狼性销售团队（效率型、效能型）管理要点
2018-02-21 09:23:58 作者：臧其超 来源：打造狼性销售团队 浏览次数：0 网友评论 0 条
如何管理狼性销售团队
头狼要管理好狼群，这样它们才能够相互配合，才能够成功地猎取到食物，才可以继续在竞争激烈的草原上存活。狼性销售团队也一样，销售经理要管理好团队，制定管理铁律，针对不同的销售人员采用不同的管理方法，留住真狼。这样，销售团队才可以在激烈的市场竞争中不被淘汰，并且越来越强大。
二、狼性销售团队（效率型、效能型）管理要点
1.管效率型团队的四个要点
对于效率型销售团队，销售经理一般有四个管理要点。
（1）注意控制整个过程
作为一个效率型销售团队的管理者，销售经理必须要控制销售的整个过程，不能任由销售人员自由发挥。例如：针对柜台导购人员，我们就要控制导购人员的每一个动作和细节，包括如何问候顾客，如何探询顾客的背景，如何有效进行产品展示，如何有效处理顾客异议，如何推动顾客购买流程等。在此基础上，要求导购人员反复演练每一个过程。
如果一个顾客到店里面去购买一双鞋子或一件衬衣、一条领带，一般也就花个三五分钟。也就是说，在几分钟的时间内，店员如果能给顾客介绍一款适合他的产品，就能成功销售，如果不行，那顾客就会去别的地方购买，再次回到这家店的可能性非常小。
效率型销售虽然看起来简单，甚至有人觉得，效率型销售人员只要守株待兔，来了一个顾客给他们介绍一下产品就可以了。但是大家不要忘了，越是看起来简单的销售， 对销售人员的要求就越高。每一天有多少人走到店里来，又有多少人匆匆地离去了？销售人员有没有统计过这个数字呢？其中最大的问题在哪里？效率型销售人员必须思考这些问题。
其实销售人员能否把顾客留下来，关键要看他们能否激发顾客的欲望和兴趣。顾客走进店内，只给了销售人员几分钟的时间，销售人员要充分利用这段时间，找到顾客的兴趣点，寻找适合顾客的商品，激发其购买的欲望，应尽量把顾客留在店内，增加成交的可能性。
越是典型的效率型销售，越要对销售的整个过程进行把控。比如，顾客来了之后，销售人员要怎么讲话，怎样培养双方的信任感，如何了解顾客的需求，并且针对其需求去介绍产品等。要注意，了解需求也是有技巧的，因为顾客的需求是分档次的，哪些需求是顾客最需要的？顾客在购买产品的过程中最怕遇到什么情况？他最想得到的是什么？对于这些问题，销售人员必须在几分钟之内摸清楚，不能认为自己抓到了顾客的兴趣点就万事大吉，必须进行深入思考。所以我们对效率型销售人员的要求非常高。
很多人总是认为店面销售很简单，在我看来恰恰相反。同样在一条街上的几间店铺，有的很赚钱，有的却在不停地亏钱，这是为什么？其实不仅仅是客流量的原因，客流量往往是固定的，而销售人员的素质却有不同。一间店的销售人员能否把顾客留住，在留住顾客之后能否成交，这也非常重要。销售人员往往靠一句话挣钱，有时候一句话就可能把顾客拉过来，也有可能会把顾客赶走。所以越是效率型的销售，就越要训练销售人员，让他们把每一件事情都做到位，这样才能成功地进行销售。
比如一个顾客踏进商店，销售人员通常都要说“欢迎光临”。这句话看似很简单，销售人员也要经过训练。有没有经过训练，差别非常大。有的销售人员一边说着“欢迎光临”，一边将腰微微弯下，并且头微微一点，脸上带着微笑，会让人感觉很舒服。而同样是“欢迎光临”， 有的销售人员说出来就使人厌恶。我遇到一些销售人员，他们把肩往门上一靠，略带不屑地来了一句“欢迎光临”，我立马感觉：“哎，这叫欢迎吗？”我的购物欲望一下子被磨掉了一半。有的销售人员会低着头，不停地玩手机，看有人来了，马上来一句“欢迎光临”。甚至有一些销售人员非常势利，嘴里虽然说着“欢迎光临”， 但他的表情就像告诉你：“有钱的进来，没钱的走开。”除此之外，“欢迎光临”也会有不同的音效表达，声音有大有小，音调有高有低，有人阴阳怪气，有人毕恭毕敬，其中的差别非常大。很多顾客属于理性型顾客，做事很谨慎，如果这样的顾客踏进一家商店的门口，突然听到一句震耳欲聋的“欢迎光临”，估计那个顾客会被吓跑。所以说，同样是“欢迎光临”四个字，可以说出不一样的感觉，销售经理要对销售人员进行训练，使他们达到统一的标准。
很多时候，我们要慢慢地去训练销售人员。如果一个顾客是一个比较谨慎、稳重的人，销售人员应该语调要低、要沉，要和顾客的个性相匹配。如果顾客是一个很冷静、很理性的人，我们也应该要理性地对待。如果对方很热情，大踏步地进商店，但是销售人员有气无力地说了一句“欢迎光临”，这就会导致温度差。顾客的温度那么高，销售人员的温度这么低，顾客肯定要产生失落感。
所以，销售人员要把握顾客的热情度，因人而异，有针对性、区别性地接待顾客。如果来了一个顾客，他的热情是30度，那么销售人员的热情就要达到35度；如果来了一个顾客是80度，销售人员的热情就要保持 85度：要和顾客保持在同一类别，但是又要稍微比顾客高一点。如果热情度太高了，很多顾客会觉得太吓人，接受不了。所以销售人员要把握好“度”。这就需要销售人员会察言观色，准确判断类型。
销售是双方的交易，如果其中一方与另外一方不是“一类人”，热情度、办事方法差别都非常大，那么极有可能会造成交易失败。
我的助手有一次买可乐，遇到了这样一件事：
他要买可口可乐，但是店家却坚持给他非常可乐。
他很不理解，怎么要可口可乐却给他非常可乐呢？“大妈，非常可乐和可口可乐，是不一样的。”
结果店家说：“小伙子，我怎么可能不知道啊？我告诉你，那个可口可乐公司的员工到我们店里面，每天都给我讲政策， 谈条件，弄发票……这个东西把我弄得烦死了。你看人家非常可乐的员工，到我店里帮我擦东西，摆货，天天大娘长大娘短的，叫得我心里热乎乎。所以啊，我告诉你，在我的店里非常可乐它就代表了可乐！”
这个案例说明了什么问题呢？店家认为可口可乐的员工太死板了，而非常可乐的员工很讨自己喜欢，所以她选择销售非常可乐。其实从事销售工作，能不能与顾客培养一个良好的关系，要看双方是不是一类人。同流不等于就要合污，但同流才可以交流，只有能够交流才可以交心，交心之后才能够进行交易。所以销售人员和顾客是不是一类人，是非常重要的。
我以前曾经在工地上向负责工程的包工头卖过钢铁，那时候我感觉自己非常专业，但现在回想起来，其实非常地傻。负责工程的包工头，是一个四十多岁的中年人，头发梳得油光锃亮的，整天叼着根烟，天天围着桌子打麻将。当时我刚开始从事销售工作，什么都不懂，我就在旁边说：“王总啊，我现在不着急，你慢慢打，我等着。”说完我就傻傻地站在门口等，结果麻将一打就是三四个小时，这期间包工头连头都没抬过。最后终于打完了，他抬头看了我一眼，“哎？你是谁啊？怎么在这儿啊？”我当时就愣了，原来他根本没认真听我说话。
当时我的做法明显是错误的，要拿下这个订单，我应该这样和包工头说：“王总啊，给您点根烟。”然后，我要见缝插针，跟他一起打麻将。有人说，这时应该输钱给包工头吧？其实不然，我应该稍微赢点钱，再输多点钱，一来一往，既不过于谦卑，又能使包工头开心，这样就可以和这个包工头处好关系了。
中科营销专家认为，同流不是合污，但只有同流才可以交流，交流才可以交心，交心才可以交易。
所以，如果一个销售人员是属于效率型的，你就一定要对他的整个销售过程进行控制，对一些话题进行训练。例如怎样与顾客建立关系，怎样进行谈话，谈什么话题，切入点是什么，对方有没有反对意见等。当顾客出现了“我没钱”、“产品太贵了”、“不需要”、“等一等”、“考虑考虑”等反应时，销售人员就要准备好一套说辞，定下统一的标准，想好要采取的话术。虽然很多销售人员都明白这一点，但仍要注意，顾客是多种多样的，市场也是复杂的，销售人员应该灵活应对，也不能背死书。
（2）注意细节的固化
不过，灵活应对不等于自由发挥。销售经理一定要记住：面对顾客时，绝对不能让销售人员自由发挥。如果一个销售人员做事，就像“脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”，他就会让公司损失很多的顾客。让销售人员自由发挥，就是让他拿着一把刀放在顾客的头上，天天在磨刀，天天在练习。请记住一句话：一家公司最大的营运成本，是那些没有经过严格训练的销售人员。这些销售人员有可能把板上钉钉的顾客赶跑，本来握在手上的订单，有可能会被他扔掉。
任何一件事情，都要先固化、后活化。尤其是效率型销售人员一定要这样做。
深圳中信广场里有一家COCO Park，专门销售精品服装。他们的销售人员，抽屉里永远放着关于讲话艺术的书籍。在没有顾客的时候，他们都在练话术。所以COCO Park的营业额才能够位居前列，它才能成为国际知名品牌。
麦当劳、肯德基属于快销行业，它们是典型的效率型销售。麦当劳、肯德基服务人员不对顾客说废话，销售过程干净利落。其实这是经过严格训练的，他们与顾客交流的每一句话都不能大意，有一定的固定标准。与此对比，咱们中国的某些餐厅完全不一样，如果一个服务员今天心情非常好，他的话就会非常多，掏心掏肺地和顾客聊天；如果一个服务员心情很糟，他可能就会对顾客爱理不理，甚者连半句话都不说。这就是麦当劳、肯德基越来越红火，而中国本土餐厅却日渐萧条的原因之一。
另外，在约访顾客、面谈的过程中，也不能任由销售人员随意发挥，都有固定的流程。很多人会认为，这太固定，太死板了。其实不然，我们可以先定下固定的标准，固化细节。很多人都遇到过这样一种情况：一个销售人员向你销售商品，扯到天南海北，说得天花乱坠，但是最后你仍然没有被他说服。因为这种时候，你会感觉他不能给你提供有价值的信息，不能向你阐述产品的优点，最后你当然不可能购买他的产品。所以，销售经理应固化销售人员的应对细节，固化销售动作。
例如：在销售手册中固化每一个动作，让销售人员把相关的内容背下来，那么他在实际操作运用的时候，脑海中就会自然而然地浮现相关的内容，而不需要过多地调动思绪，可以节省思考时间。
所以说，在控制了全部的过程之后，销售经理更需要让销售人员把每一个细节都固化，把每一个销售动作都变成自己的行为，反复地进行练习。注意细节的固化，效率型的销售人员更要做到这一点。
空姐在这方面就做得非常好，销售人员应学习。空姐工作非常累，服务乘客并非一件容易的事，有可能遇上蛮不讲理的乘客，但她们也要笑脸迎人。每次她们站在乘客面前，都是面带微笑，嘴角上扬，微微露出八颗牙齿，这已经成为一种习惯了。嘴角上扬多少度，牙齿露出多少颗，都经过了严密的计算，在训练的时候，每一个空姐的嘴里都要含着一双筷子，反复地练习，直到把自己的脸变成一个笑脸才算完成任务。这就是固化。
我们从事销售工作，也要像空姐一样反复进行练习，只有反复练习，固化每一个细节，才能做到顾客一开口就知道如何应对，不管他说什么我们都能马上应答，才可以达成目标，签下订单。
但是很多的销售人员完全不注意这一点，电话随意打，根本没有经过思考就应对顾客。这样的销售人员必须进行再次训练。
下面是一个销售人员打电话的典型例子，可供借鉴。
销售人员：“您好，请问是A公司的王先生吗？我是××公司的小刘。请问您现在方便接听我的电话吗？我不会浪费您太多的时间，只需10分钟即可。”
王先生：“恩，你说吧！”
销售人员：“是这样的，我们公司新推出了一款新产品，这款产品可以……请问您有兴趣吗？”
王先生：“哦，我们公司似乎用不着这样的东西。”
销售人员：“没关系，可能是电话中我没有能将产品介绍清楚，您看什么时间合适，我去拜访您。”
王先生：“不用了，这个产品我都没听过，我们不需要的。”
销售人员：“是的，我也觉得您不会对您没见过的东西感兴趣，所以我想去拜访您，给您带去详细的产品资讯。您看我是今天下午还是明天早上去拜访您比较合适？”
王先生：“我没有时间，很忙啊！”
销售人员：“王先生，您能管理这么大的一间公司，肯定是一个讲求效率的人。我们这款产品能使您的公司提高效率，节省成本。我们相信您一定不会想错过这么好的一个产品的。”
王先生：“哦，你们的产品有那么好吗？”
销售人员：“我们曾做过详细的市场调查，这款产品对您的公司是有很大的帮助的。我带上资料，今天下午2点去拜访您，为您更详尽地讲解这款产品，您看可以吗？”
王先生：“那好吧，你过来吧！”
如果一个公司里的每一个员工都能像小刘一样，积极进取，公司业绩肯定就不用愁了。所以说，从事销售工作，就是要把顾客抛过来的每一个话题都固化，做到兵来将挡、水来土掩。最怕员工胡乱应答，顾客提出一点异议就慌乱无主，一张嘴就不专业，两句话就被顾客驳倒了，还没到说第三句，顾客就把电话挂了。这种现象经常出现。
其实销售工作，看的是销售人员怎么讲话，如何应对。这个过程需要反复训练，才能把应对技巧练到炉火纯青的程度。
若是缺乏一套应对的话术，公司就会在市场中吃亏。如果你的公司还没有建立一套固定的方法，就要从现在开始，让公司的销售精英把所有经典的应对话语进行整理，制定一套固定的话术。然后让销售人员天天练习，反复练习。这样可以产生非常良好的效果。
（3）注重团队的积极氛围
效率型销售依靠的是量的积累，这叫“大树法则”。“大树法则”指的是概率问题，假如一个人的成交率是10%，即他见10个客户可以成交1个，那么他见1000个客户，就可以成交100个。所以说，一般的效率型销售都要秉持“量大乃致富”的观念。为了能达到“量大”，销售经理就必须激发销售团队的斗志，激发成员的积极性，使他们不断工作。保险公司就是典型的效率型公司，我曾见过一家保险公司的墙上贴着一句话：“一日两访，就地阵亡；一日四访，稀里咣当；一日六访，勉勉强强；一日十访到十五访，才可以黄金万两。”这充分说明，一个效率型的团队，对员工的勤奋度要求相当高。而勤奋度与积极氛围有什么关联呢？
其实，一个人多少都会有懒惰性，而效率型团队却要求销售人员非常勤奋，这就产生了矛盾。若是想让一个人对抗天性，克服自身的懒惰性，让他快速行动，提高效率，就必须让其产生动机。人有很多的动机，但有一个动机最基本、最核心--追求快乐，逃避痛苦。如果一个团队能够制造良好的气氛，营造快乐的工作氛围，那么员工就会产生追求团队的欲望，从而提升自己，提高效率。
所有的生物都是追求快乐，逃避痛苦的。在澳大利亚，有这样一条法律：猪在被宰杀之前，一定要让它听优美的音乐。如果猪被宰杀之前没有听过优美的音乐，那么这头猪的肉就是不合格的，政府不允许这样的猪肉流向市场。大家可以想象，屠夫拿着一把刀，慢慢地走向即将被宰杀的猪，猪是非常害怕的，它一怕，一紧张，身体就会本能地释放毒素，这样的猪肉质量就不高，人吃了也会受影响。
人也一样，我们往往会发现，如果一个人觉得自己倒霉，那就会越来越倒霉。那是因为人越消极，就越容易胡思乱想，就会越痛苦。而人在开心的时候，身体就会自动地释放一种叫“脑啡”的东西。脑啡会让人感觉到愉快，只要一个人越来越愉快，他的身体就会释放出更多的脑啡，而更多的脑啡又会让他感觉到更加愉快，这样就会形成良性循环。而人觉得自己很倒霉的时候，就会觉得一切的事情都很负面、消极、被动，这时候产生的脑啡量非常少，没有脑啡，人就会感觉很压抑，并不断地伴随着痛苦、疲倦和烦躁，于是就进入恶性循环。
所以说，效率型的公司，公司的内部气氛一定要好，要火暴，要热烈，要积极。公司领导要想方设法在公司内部制造一种积极、轻松、愉悦的工作氛围，这样才可以形成良性循环，让效率型销售团队可以提高效率，兴奋地工作。
这个世界上有很多这样的公司：它们给员工的底薪非常少，但是这些公司的员工工作积极性依然非常高，它们靠的是什么呢？其实很多员工是由于公司的整体气氛而留下的。这就是动机。
很多效率型团队会在每天上班前进行“爱的激励”，让员工大声喊出“我是最棒的”、“今天我最牛”之类的话，或者进行鼓掌激励，其实就是为了激发他们的工作热情。
掌声是一种无形的力量，能够给予效率型员工精神上的激励与慰藉。销售经理必须了解掌声，善用掌声，缔造“掌声文化”。
我认为掌声有三种。
第一种掌声：热烈的掌声。为什么公司的员工气势不高？为什么公司的员工死气沉沉？其实就是缺乏热烈的掌声。热烈的掌声需要鼓掌者伸直双臂，双手放在头顶上，用力鼓掌。这种掌声为很多保险公司所推崇，他们让员工拍出热烈的掌声，以提高气势。一个销售团队或一个销售人员能不能取得好的业绩，往往与团队的气势有很大的关系。热烈的掌声可以振奋人心，是效率型销售团队所需要的。
第二种掌声：普通的掌声。一般大家鼓掌，都喜欢把手放在脸的前面，这样拍出来的是普通的掌声。这种掌声和第一种掌声相比，气势减弱，没有热烈的感觉，也没有第一种掌声那么振奋人心。
第三种掌声：没有良心的掌声。没有良心的掌声就是指一个人鼓掌的时候，双手放在胸口以下。那么拍出来的掌声就会非常苍白无力，完全没有气势。
第二种与第三种掌声是效率型销售团队所不需要的，不能为团队创造良好的氛围，不能起到激励的作用。
为了让销售团队成员能够追求快乐，销售经理必须不断地去制造轻松、快乐的气氛，营造一个积极的氛围，不断地去赞美销售人员，给他快乐，让他愿意去干，愿意行动。
（4）注重内部竞争意识
在注重营销团队积极氛围的同时，销售经理不能忽视内部的竞争机制，要培养销售人员的竞争意识。为什么要注重内部竞争意识呢？
如果一个效率型销售人员缺乏竞争意识，就会沉溺在自己的成绩中，取得一点小成绩就沾沾自喜、洋洋得意。殊不知，人外有人，天外有天，比他强的销售人员比比皆是。销售经理要培养销售人员的内部竞争意识，刺激先进，激发后进，才能够使得团队整体发展。
注重内部竞争意识包括三个重要方面：第一，强调末位淘汰，可以每月进行业绩排名；第二，强调小组竞赛，可以将一支销售队伍分成两个组，进行竞赛；第三，积极奖励，公司每到一定阶段都要对销售队伍进行评价，奖励先进积极分子。
我曾多次在海尔公司讲课。在讲课过程中，我发现来听课的海尔人员，不管是老总还是员工，都非常认真。
他们不仅听课认真，课堂记录也做得非常到位。我很好奇，于是在课间我问其中一个学员：“你们怎么笔记做得那么认真呢？”他回答说：“老师，你有所不知啊，你把课讲完了就可以走了，我们可是要考试的。”
我感到很奇怪：“不就是个考试吗？”
他说：“没那么简单，我们考试的成绩和工资是挂钩的，并且和将来提干也是挂钩的！”我那个时候才恍然大悟。
所以说，海尔能取得今天的成绩不是偶然的。正是因为他们的销售团队内部具有良好的竞争意识，公司具有良好的竞争机制，才造就了海尔今天的辉煌。
当前，很多人处于这样的状态：如果你不逼他，他就很难进步。我讲课已经快十年了，这十年中，我养成了一个习惯：只要发现一个人非常优秀，私底下我就会去找他，“你有没有秘诀和一些心得，可以给我们分享一下啊？”我都会这样向他们请教。遇到这种问题，几乎80%的人都会给我这样一句话：“哪有什么秘诀啊，都是被逼出来的！”
各位看明白了吗？成功人士都是被逼出来的，你有没有被逼迫过？
小时候，我家养着一条狗，那时候我听说狗能跳过非常高的墙，就想做个试验。
我拿着一根小棍子，把那条狗往两米多高的围墙边上赶，想让它跳过这堵墙。但是试了半天，那条狗都只能往土墙上蹭一蹭，别说跳过去了，连腿都没抬一下。
后来，我不管是拿骨头引诱，还是拿棍子赶，都没能让它跳过去。于是我就放弃了，认为我家的狗不能跳墙。
但是有一天，亲戚带了一条大狗到我家做客，那条大狗非常凶悍，看到我家的狗就狂吠，一直不断逼近。我家的狗感觉到危险，后腿一蹬，“嗖”地跳到了围墙上。
原来不是它不能跳墙，而是之前没有被逼急了。
人也是一样，之所以不改变，是因为没有被逼迫。销售经理要在团队内部建立竞争机制，适当地对销售人员进行逼迫。一个优秀的销售经理，要能够张弛有度，该乐的时候要乐，该严的时候就要严，销售管理不能没有度。
但销售经理要注意，内部竞争并不等于时时刻刻给销售人员施加压力，并非每天都让销售人员把压力挂在脸上，而是指在机制上施加压力。这种压力是软压力，并不体现在表面上，而是在私底下。在表面上，要让销售人员每天都有高昂的情绪，让他每天都能够非常兴奋地工作。与此同时，要让他内心清楚公司的竞争机制，让他明白，公司到了一定的时间就要对人员进行排名比较，排名靠后的销售人员就要被淘汰掉。
所以在公司内部要强调竞争意识，运用末位淘汰制、小组竞赛以及一定程度的奖罚来培养竞争意识。
小组竞赛不可或缺，而且绝对不能停止。年度要有年度赛，季度要有季度赛，月度要有月度赛，如果一个销售团队整体非常优秀，也可以采取每周竞赛。可以通过不断地进行比赛，引发一个好的销售结果。
淘汰其实很简单，相对效能型的销售团队而言，效率型销售团队更容易流失人员，但淘汰对于销售团队来说是必要的，效率型销售团队的人员一定要有流动性。效率型销售团队要定期按比例“砍人”，并且要敢于“砍人”。作为一个效率型销售团队的领导者，销售经理要记住：要有仁慈的一面，也必须具备快、狠、准的一面，不能总是一派和气。
而“砍人”的同时，公司要先制定好“造血”机制，即引进新人才的机制。有了“造血”的机制，就可以不断地往团队里输入新鲜的血液，这样，公司就可以每个季度或者每个月定期淘汰一部分人，可以大胆地“砍人”。 一个效率型销售团队，如果拥有良好的“造血”功能，每月可以淘汰5%的落后员工。如果一个销售团队的“造血”系统没那么顺畅，那么至少要每个季度淘汰5%的落后员工，这样才能保证团队的良性运行。如果一个效率型销售团队的内部员工始终保持不变，那绝对不是一个好现象。很多的公司由于“造血”机制差，人员流通性差，导致运行缓慢，效率低下。
比尔•盖茨曾说，无论如何，都要记住，有两样东西是绝不能停止的：第一是不断地往机制内输送新鲜的血液；第二是不断地往里面扔鲶鱼，不断地“干掉”那些落后者。
“砍人”和“造血”不断地交替，持续地进行人才更换，就可以慢慢形成“流水不腐、户枢不蠹”的局面，公司内部的竞争机制会慢慢地建立起来，这个公司就可以士气大涨，成为行业中的佼佼者。
马云经常会说起阿里巴巴的竞争排名机制，每到一个考核季度，阿里巴巴公司就会按员工的业绩进行排名，每次排名都要参考每个人的财务贡献度，认真核实，最后张贴排行榜。排行榜有第1名到第1000名，全部排好员工的名次。
进行排名之后，他们会根据排名名次更换一次办公室。从第1名到第250名的员工，统一搬到“雄鹰办公室”，证明这些人都是雄鹰级别的；第251名到第500名之间的员工，搬到“老鹰办公室”；第501名到第750名之间的员工，要搬到“小鹰办公室”；最惨的是第751名到第1000名的员工，他们要搬到“雏鹰办公室”。
雏鹰，就是刚刚出蛋壳，非常稚嫩的鹰。有很多人做销售做了好几年，最后居然要搬到“雏鹰办公室”，就肯定会咬牙切齿，下定决心：“我要雪耻！下次我一定要搬进‘雄鹰办公室’！”这样，就能够激发较为落后的一部分员工。
另外，阿里巴巴员工坐的位置是有编号的，这个编号就是他们上个季度的排名名次。第1名坐1号，第2名坐2号……公司第2名的员工，天天看着第1名的背影，就会想：“等着瞧，我一定要取代你！”而第3名就紧盯着第2名的位置……这样，阿里巴巴公司的每一个员工都会时刻盯着前方的位置，一刻也不敢放松。而最后一名的员工，一定要想方设法往前走，不然就会被公司解雇。
阿里巴巴公司就是通过这样的机制，不断地淘汰落后员工，不断“换血”，才成就了今天的阿里巴巴。马云也通过这样的机制培养出了一批又一批的销售精英。
由此可见，但凡具有完善的竞争机制的公司，其员工的奋斗性和积极性都是非常高的。
效率型的销售团队，一定要让每个销售人员都动起来，像一潭死水一样毫无动静是不行的，一定要建立一个好的内部机制，只有调动人员积极性，才能在竞争激烈的市场中存活。但是很多效率型团队却普遍存在一个问题：团队中的人员几乎没有流动。而这些团队的销售经理非但没有危机感，还引以为傲：“你看，我们公司的员工稳定性多强啊！”其实他们还不知道，这根本不是一件好事，等于自找死路。
效率型销售团队管理要注意控制全过程，固化每个细节，培养积极氛围，并且不断地制造内部竞争，给销售人员施加一种软压力。作为领导者，销售经理不要每天板着脸，那不叫压力，只能说明你不会带领团队。压力一定要“压于无形”，要用机制、制度来进行考核，而不是每天给销售人员脸色看。
2.管效能型团队的四个要点
效能型销售团队的管理同样有四个要点。
（1）控制重点
控制重点就是注重销售过程中的关键点。效能型销售以效能为导向，其过程非常地长，也非常复杂。比如销售挖掘机或者水处理设备的项目，资金高达上千万，这样的大型项目，谈判时间也会非常长。在这种情况下，销售经理不可能样样都顾及，也不可能追求细节的完美，要控制效能型销售的全过程是不太现实的，必须在关键点着手。
比如中央电视台新建的办公大楼，其玻璃外墙都是深圳某集团提供的。
我在该集团上课的时候，他们的员工说：“xx老师，您有所不知，央视大楼的项目总金额有十几个亿，仅仅谈判就花了两个月，我们这两个月基本上都是在谈判桌上度过的。而工程的工期是一年多，战线拉得非常长。”这样的项目就是典型的效能型销售。类似这样的效能型销售，公司都要往外地派驻地员工。比如央视大楼的项目，该集团就派了一个代表进驻北京，一直指挥坐镇。这个项目属于两地指挥，所以集团总部想把项目的全过程都进行控制，那是根本不可能的，只能控制议价、签约等关键点。
销售经理只控制销售关键点，就说明销售过程由销售人员自行操作。这就引出了一个问题：效能型销售人员必须经验丰富。这也造成了销售领域一个很有趣的现象：效率型销售人员往往年龄偏低，而效能型销售人员年龄偏高。一般来说，效能型销售要求销售人员的年龄要超过28岁，而效率型销售则要求销售人员不要超过28岁。正是因为效能型销售的工期比较长，谈判流程比较复杂，领导根本不可能步步监控，样样把关，所以针对这类的销售，需要年龄稍大、经验较为丰富的销售人员。这样，销售经理只需要控制关键点就可以了。
什么是关键点控制？比如刚开始接触一个顾客时，销售经理需要进行控制，并且对于对方提出的需求也要了解，要进行紧密跟踪。然后，在进行报价或者报方案的环节时，也要进行控制。因为方案不是一个人可以完成的，肯定需要大家一起协作，整个团队进行协调，才能作出最佳方案，才有机会顺利夺得订单。这是一个很复杂的过程，绝对不是一个人的功劳。销售经理要对这样的关键点进行控制，才能保证整个项目顺利进行。
在大型的效能型销售中，对方采购部门肯定不仅只有一个人。首先，对方总经理以及主管项目的副总经理要参与，采购部门和工程部门也要参与。所以参与谈判的人数非常多，整个环节很复杂，并且随时存在着再次变化的可能性。这时，不可能将所有环节都固化，就要把握关键点，只要把关键点控制好就可以了。
（2）注重挖掘个人能力和创造力
对于效能型销售人员的要求，比效率型销售人员高。效能型销售人员必须具备很强的个人创造力和灵活性，具有丰富的社会经验。
如果销售人员有一些个人想法，只要不影响大局，销售经理就应该抱着宽容的态度，这样才能使他有创造力。如果销售经理一味地用各种条条框框将下属完全限制住，那么有创造力的人肯定待不住。
效能型销售和效率性销售两者的销售思维不一样，档次不同，所销售的产品也不一样，差别性非常大。越是效能型销售，越主张销售人员具有灵活性。
比如，卖软件卖了一两万，我们要请客户吃、喝、玩吗？一般来讲，不需要。客户要买就买，不买就算了。而我们要卖一个价值500万的水处理设备给一个单位，我们要不要和客户处好关系？我认为这是必不可少的。在与客户打交道的过程中，销售经理不可能面面俱到，很多时候靠的是销售人员个人的创造力、灵活性以及他的社会经验。
所以说，能够做好效能型销售，销售人员样样都要懂一点。什么地方的东西最好吃，哪里唱歌设备最好，哪个地方购物最方便，销售人员都要了如指掌。而且综合能力要强，创造力要强。
对于此类销售人员，销售经理没有必要天天盯着他看，也没有必要固化他的做法。效能型销售团队提倡的是销售人员的创造力，从整体上看，它不像一个军队，甚至还有点散漫。
（3）注重整体配合
效能型销售团队的管理要注重整体配合，这是做效能型销售的关键点。
即使一个销售人员只能签订一个单子，也不能让他孤军作战，在必要时，销售支持人员、销售管理阶层一定要出面给予支持，也就是三线结合或者三线支持。这样才便于管理、控制项目的进程及售后工作，才能完美地确定一个项目。
什么叫注重整体配合？
效率型销售中，销售人员拿一块面包或一双鞋子去卖，卖多卖少都是算他的个人功劳，他几乎不需要别人帮忙。效能型与效率型不一样，效能型销售是需要团队共同配合的。
效率型销售团队和效能型销售团队相比较，两者的薪酬设计差别很大。我们可以看到，效能型销售人员做业绩，其提成占总收入的比例很低，这是因为效能型销售注重整体的配合。一般而言，一个项目的报价可能要几个人一同商议，报方案也要几个人一起协商，整个招投标的过程需要很多人共同努力，并不能说成某一个人的功劳。如果公司把某些人的功劳算得太多，提成过高，就会引发个人英雄主义，最后会导致团队不和谐，效能型销售团队也就崩溃了。
深圳某集团将玻璃卖给中央电视台，前后经历了很多的环节，仅仅是谈判这一环节，就要分为几个级别：先是销售人员谈，然后是销售经理谈，最后是总监和总经理亲自出马。而且必须事先量好窗户的尺寸，每一块玻璃的尺寸都不能马虎，玻璃的切割必须严格按照尺寸进行，做好之后要送货，安装，同时维修也不能大意。每一个环节都需要团队的配合，一个人是绝不可能完成的。所以效能型销售人员的提成要低一点，提成比例不能过高。
另外，一个项目能够谈成，除了销售部门有提成，其他部门也能够拿到应得的奖励，这样才能够提高团队的积极性和配合度。
（4）注重长线发展和稳定
效能型管理要注重长线发展和稳定。在这一点上，有两点需要注意：首先，考核周期相对要长，一般都要在半年以上；其次，底薪设计相对比较高，销售人员要有一种稳定、均衡发展的感觉。如果这两点控制不好，就容易诱发短期行为，反而会欲速则不达。
效率型销售团队主张人员的流动速度要快，但是效能型销售恰恰相反。效能型销售不提倡员工有太大的流动性，因为培养一个成熟的效能型销售人员非常难。一个稚嫩的销售人员，如果没有特殊的关系是很难搞定效能型销售项目的。公司要将一个员工培养成一个能够卖出大型设备的成熟销售人员，至少要半年以上的时间。这个员工不仅要具备一定的社会经验、行业知识以及交往能力，还必须了解客户的决策流程、相关的人际关系以及内部的关系网。所以说，效能型销售团队必须能够留住销售人员，注重长线发展和稳定。如果效能型销售团队的人员流动性很强，那么公司的培养就白费了。
效能型团队的管理者对销售人员要宽容一些，给他们留出一定的空间。因为要达成一个效能型销售项目是非常艰难的，有时需要一年以上才能搞定一张单子。如果一个销售人员跟进一个项目一年了，恰好卡在审批上，这时候公司认为其一年都没有业绩而将其开除，就非常不公平。这也是效能型销售和效率型销售的差别。
已有
