狼性销售团队的管理铁律

2018-02-20 15:55:25 作者：臧其超 来源：打造狼性销售团队 浏览次数：0 网友评论 0 条

头狼要管理好狼群，这样它们才能够相互配合，才能够成功地猎取到食物，才可以继续在竞争激烈的草原上存活。狼性销售团队也一样，销售经理要管理好团队，制定管理铁律，针对不同的销售人员采用不同的管理方法，留住真狼。这样，销售团队才可以在激烈的市场竞争中不被淘汰，并且越来越强大。

一、狼性销售团队的管理铁律

1.管理不能心慈手软

在销售管理中，管理行为越理性、越严格，就越能产生长远的工作绩效。

正所谓慈不养兵，情不立事。销售经理要严格管理，不可以太过于心软，这样才可以培养出一支有行动力的狼性销售团队。

如果销售团队的成员遍布全国，甚至分布在全世界，这样销售经理应该怎么进行管理？其实看似管理不到的那些销售人员，可以采取以下几种方式进行约束：一是管住他的心；二要让他产生警戒性，即明令禁止。例如销售经理要明示，哪些东西绝对不能碰，一旦销售人员碰了，销售经理就绝能不手软，要让他担负起后果。一定要记住，要想起到杀一儆百的作用，就千万不能草草了事，更不能大事化小，小事化了，装作看不见。 因为销售人员多半分散在全国各地，特别是效能型销售人员更是如此。假如某一次效能型工作人员犯错误，而销售经理没有及时严惩，那么以后这种犯错误的风气就会蔓延开来。

所以说，一旦出台一个制度，就必须绝对执行。特别是在一些中小型公司，一旦松懈，这个制度往往就失效了，并且还有可能造成公司所有的制度都跟着松动。这是企业管理的自然规律。

中科营销专家认为，制度要么不出来，一旦出来就一定要执行到位。

人们常说“慈母多败儿”，管理销售人员，不能做一个“慈母”，不能放任销售人员成为销售中的“败儿”。

一个母亲很溺爱自己的儿子，不管他有什么要求都尽量满足，不管他做了什么错事都不舍得责骂。有一次，这个儿子偷偷地拿了家里的20块钱去买彩票，而这个母亲发现后，完全没有责备，在沉默中，这件事就这样过去了。后来，50块钱、100块钱、200块钱……这个儿子越来越肆无忌惮，心里想：既然妈妈也没骂我，那我就继续拿钱去赌吧！最终，这个儿子成了一个赌徒，赌的金额越来越大，一直伸手问父母拿钱，而家中的资金也越来越紧张。后来，这个儿子变卖了家中所有的资产去赌博，这对宠溺孩子的父母最终也无家可归。

这就是放任的后果。

其实销售也一样。当销售人员犯了很小的错误时，销售经理就要开始警告他，这样才能避免这个销售人员犯更大的错误。如果销售人员不断地犯小错误，而销售经理总是让他得过且过，就有可能导致严重的后果--某一天这个销售人员就会由于警惕意识不足，犯了一个不可原谅的大错误。而这时销售经理再给他警告已经来不及了，只能进行严厉的惩罚。这就会产生一系列连锁反应，因为过于严厉的惩罚会导致销售人员产生不良情绪，甚至有可能会觉得销售经理没有人性，对公司灰心，最后离职。

销售经理要记住这一点：在销售人员犯小错误、有一点小症状的时候，要及时地进行警告，防微杜渐。并且要做到三点：第一，严格执行公司的政策和制度；第二，制度要么不出台，一旦制度出台就必须执行；第三，团队管理，要针对销售人员所犯的小错误进行警告，要从小事开始管，这是非常关键的一点。

有一个美国的地产大亨出过一本书，他在书中提到过自己创业时的一个故事。

当时这个美国人的手下有5个员工，加上他，这个公司才6个人，规模非常小。

一天他们在开会时，有一个员工迟到了，这已经是他第4次迟到了。而他们公司有一个明确的规定：迟到超过3次的人，公司就会毫不留情地辞退他。照理说，若是一般的员工，这个公司把账一结，请他离开，是可以理解的。可偏偏迟到4次的这个员工，是公司的销售精英，他个人的业绩占了公司业绩的60%。这个人对于公司来说是异常重要的。若是辞退他，公司就有可能损失60%的营业额。

如果遇到类似的情况，绝大多数领导都会灵活处理， 或将其当成特殊情况来对待。但这样处理，将会留下巨大的隐患，这个美国人也深知这一点。

所以，他看着这个销售精英，摆摆手：“你也清楚我们公司的规定，一个员工如果迟到3次以上，就可以走人了。所以你现在去结算一下工资，直接走吧！”

这个销售人员惊讶地看着他：“老板，你是认真的吗？”

他很失望地摇摇头：“我们规定的制度难道还有假吗？”

最后这个销售人员只能无奈地收拾自己的物品，准备离开，走到门口的时候，销售人员仍不敢相信这个是事实，回头问：“老板，公司60%以上的业绩都是我创造的，你真的要赶我走吗？”

这个美国老板丝毫没有动摇，坚定地说：“不管你的业绩是60%还是80%，按规定，迟到4次就得离开公司。”

最终，这个销售人员离开了公司。

但是，就是这样一件事，使得这个公司创造了一个奇迹。在第二年的时候，这个公司培养出了12位和离开的这个销售人员一样厉害的人。

为什么？其实很简单，这个美国老板当时“砍掉”一个销售精英，是“砍”给剩下的销售人员看的。他就是想让留下来的人有这样一种感觉：老板的原则性很强，他会一碗水端平，绝对不会厚此薄彼。

就是这样，留在公司的这些销售人员看到了希望，并且更加遵守公司的规章制度。这个公司就慢慢地进入了正轨，最终这个老板成为了美国的地产大亨。

在一个公司中，如果人员越少，员工就越会有恃无恐，认为老板不敢辞掉他。这时，老板对于违规者，一定要敢于动真格，这样其他剩下的人就会认真遵守公司制度，老板也能够更好地进行管理。

中科营销专家认为，越是小公司越要舍得“砍”人，越是小公司越要正规化。这就叫“小公司要像大公司一样管理，大公司要像小公司一样管理”。

公司越小越要严格管理，公司越小越要敢于“砍”人，因为随着小公司的不断壮大，原本的员工都要变成公司的元老，要变成公司的管理人员，他们要带好新进员工。有模具才能做出茶杯，如果模具不合格，依照模具生产出来的所有茶杯都会是不合格产品。而老员工就像是公司内部的模具，如果老员工不遵守公司规章制度，那么他们带出来的新人都会对规章制度熟视无睹。如果从一开始公司没定好规矩，以后再定规矩就会非常困难。

所以说，慈不养兵，情不立事。销售经理不能做“慈母”，要严格管理，才能培养出销售精英。

2.距离产生管理美

距离产生美，所以上下级要保持一定的距离。如果销售经理与销售人员过分亲密，就很难运用管理手段进行控制。

很多人认为一个销售经理必须和销售人员打成一片，不管在工作还是生活中都要与销售人员保持亲密的关系。但是我认为这样的观点有偏差，上下级的关系要处好，但是也要保持一定的距离。

销售经理要能够全面地看问题，什么时候要打成一片，什么时候要保持距离，一定要能把握好度。我认为，在工作的时候上下级要打成一片，越是一些正规的场合就越要表现亲密。尤其是一线的销售主管，一定要在工作场合和员工打成一片。而什么时候需要保持距离呢？根据我的经验，在以下三个场所，上下级要保持距离。

（1）在娱乐场所要保持距离

效能型的销售人员在进行大项目的工程销售时，经常要请客户吃饭。我曾经和日本的销售人员在一起工作，我发现一个有趣的事情：一旦处于娱乐场合，日本的主管就会让手下的员工离他远一点，甚至巴不得员工立即消失。员工不在时，他就会亲自陪客户进行娱乐活动，不管是喝酒打牌，还是唱歌跳舞，都不在话下。

而一般的公司里，领导会在年前或者年后和下属在一起进行娱乐活动，这时必须注意一点：一个团队的销售经理，娱乐要适当。歌可以唱，酒可以喝，但是喝到六成的时候，销售经理必须提前离开。因为很多销售人员忙了一年，多少都会有一些对公司的不满，都会有一点牢骚要发，饭桌上有些销售人员就会借着酒性，把自己的真心话全盘吐出。若是这时销售经理还在场，就会异常尴尬，那时是“管也不行，不管也不好”。所以说，我认为明智的销售经理，应该在适当的时候提前离场，即使后来员工发牢骚也无所谓。

任何一个人，都不可能做到十全十美，“人前被人夸，人后被人骂”的事肯定时有发生，作为领导者，销售经理心里更要清楚这一点。员工产生不满，这是非常正常的，必须让员工有一个抒发的渠道。偶尔被员工骂，领导也应该淡然接受，心胸要宽广。在日本的一些公司，他们特意设置了一个出气室。出气室里，公司总监、经理、董事长的头像都被套在一个橡皮柱上，员工可以把门一关，上去对着领导者的头像一顿猛打，可以随意发泄。而法国的公司更厉害，他们设置了一个出气室，把玻璃、盘子等物品放到出气室里，员工可以随意去打、去摔。我认为这样的公司是成功的，可以让员工有发泄怒气的地方，缓解抑郁的心情，从而更加积极地投入工作。

在娱乐场所，销售经理应该与员工保持适当的距离，以免双方尴尬。这一点很关键。

（2）在私人生活空间保持距离

在私人的生活空间，销售经理也要与员工保持适当的距离。

一些销售经理很喜欢和销售人员混在一起，甚至睡一张床。比如某天晚上大家工作太累，销售经理就不回家了，到员工宿舍和下属混在一起睡。没什么异样还好，可若是销售经理睡相非常不雅，又是磨牙又说梦话，那他在下属面前就会丧失威严，在下属面前说话的分量就会减轻，以后在台上讲话的权威性也会大大减弱。

某些经理喜欢和员工打麻将，可能某一天这个经理输了1000块钱，也没带现金，就先欠了员工1000块钱。而第二天他在开会时，非常严肃地批评下属，这时台下的员工心里就会想：别讲了，你还欠我1000块钱呢！

所以上下级在私人生活空间，应该适当地保持距离，这对销售经理来说“有百利而无一害”。

（3）和上级领导相处时，让下属保持距离

当销售经理和上级领导相处的时候，最好让下属离开。不要三个级别的人同在一个场合，比如总经理、销售经理、销售人员，因为总经理和销售经理怎么开玩笑都可以，但若是销售人员在场，这就不太好了。

所以说，如果你是一个销售经理，和总经理开玩笑的时候，千万要注意你的下属是否在场，如果在，那就要收敛自己，注意言行举止，否则就会影响公司的整体文化。

3.管理要站得高，看得远

很多销售经理以前都是销售人员，后来才一步一步地被提升到公司的管理阶层，成为公司的部门经理。所以有这样一种可能性：过去某个人最擅长销售工作，而今天变成了主管，从某种意义上来说，就等于“半路出家做管理”。很多的销售经理并不是学管理的，不是科班出身，所以这些销售经理可能很多时候会忽略某些管理工作，不能面面俱到。

所以在当前这个经济快速发展的年代，企业要进行销售管理变革，必须建立健全的销售管理体系，销售经理必须学习、使用先进的销售管理技术，要站得高，看得远。这就可以分为两大方面：第一是业务管理，第二是组织管理。

业务管理是指销售经理在销售业务上的管理，比如如何开发客户，应该开发哪些客户群，如何去定位客户，货款应该怎么收，尾款怎样去掉，市场应如何开拓，销售人员如何调配等。

而大部分以前曾从事销售工作的销售经理，在业务管理方面都比较精通，而组织管理方面比较薄弱。他们将所有的精力放在业务管理上，急于完成短期的目标，忽略了团队以及人力资源的管理，长期如此，就会导致销售团队不稳定、员工流失率高，使得企业的长期竞争力降低，客户的满意度下降。

组织管理也就相当于人力资源管理，所有的销售主管都应成为半个人力资源管理专家，懂得如何从市场上选才、育才、用才、留才，知道如何对人才进行组织分工、教育训练，不断地激励他们，提高团队的积极性，从而使他们产生团队凝聚力，提升绩效。

所以我希望广大的销售经理能够警惕自身，审视自己的管理角度是否有偏差，是否过于偏重业务管理，如果有，应及时调整方向，全面地进行销售管理。