困境之下经销商如何绝处逢生

2016-04-23 17:35:52 作者：朱莉静 王奕 郑巧丽 来源：中国农资联盟 浏览次数：0 网友评论 0 条

摘要：很多经销商包括企业都在谈论转型与升级以适应行业的变化。如何抓住机遇？怎么在逆境之下，保持稳定增长？农资行业仍有许多发展良好的省级大平台，也有快速崛起的市级品牌经销商，他们的经营模式又有何独特之处？我相信有很多经销商都想知道别人在做什么，怎么做的。

农资市场大变革时代，新事物不断出现，政策不断调整，种植大户在农资市场流向中占有的比重越来越大；新型植保机械的兴起，解决了劳动力锐减的问题；农资电商缩短了厂家与渠道商的距离，同时降低的还有中间环节的层层利润；农药零增长政策，控制了增幅或者说总用量，助推农药向高效低毒、生物环保方面的发展，等等一系列市场变化伴生着经营模式必须要创新。

行业的变化对于农资渠道商而言是一种时代的考验，适者生存，不适者淘汰。如果仍然认为降价、送货等方式能为盈利带来制高点的话，那么今天就是他们农资经销生涯的终结点。相反，机遇与危机并存，很多经销商包括企业都在谈论转型与升级以适应行业的变化。如何抓住机遇？怎么在逆境之下，保持稳定增长？农资行业仍有许多发展良好的省级大平台，也有快速崛起的市级品牌经销商，他们的经营模式又有何独特之处？我相信有很多经销商都想知道别人在做什么，怎么做的。

浙江金泰：“平台+自营”，困境下的坚守与创新

浙江金泰坚持“平台业务与自营业务”两条腿走路，平台业务约占公司规模效益的一半，通过加强技术营销团队建设和网络建设，以大区域重点产品经销为着力点，不断提高自营业务规模，此外，还组建了植保联合社，开展“三统合一”服务模式，顺应政策发展，进行产品的转型升级。

浙江农资集团金泰贸易有限公司做为省级经销商平台，2010年之前，还是以传统农药经营模式为主，规模效益一般，经营稳定；在2010年至2014年，公司经过变革发展，规模效益稳步增长，传统农资经营模式逐步向“技物营销”转变，产品结构以进口高端品种为主；2014年至今，根据农资大环境的变化，农业现代化、农资电商、无人机飞防深入发展，农药经营模式发生重大变革，浙江金泰又进入转型升级发展阶段做模式调整，在刚过去的2015年，销售额达到8亿元。

浙江金泰一直坚守“敬业、专业、服务、创新”的企业精神，浙江金泰总经理蔡康华先生讲到，敬业不仅要求员工工作要敬业，更要求农资从业者热爱农资这个行业，在工作中实现个人价值，农资行业由于本身的特性，利润率较低，因此只有那些对农业有足够兴趣、有志于为农业服务的人士才能够长期坚持；专业就是要求拥有专业的技能，能够为农户提供从种到收的全程解决方案；服务是一种态度，卖出的可能是产品，但农户更关心的是能够得到什么样的服务；创新是企业持续发展的动力，特别是在当前农业新常态背景下，农资经营模式不断变革，如何才能实现在未来农业现代化背景下企业效益的稳定，乃至不断提升，唯有不断创新，敢于尝试，才能在未来的竞争中立于不败之地。

浙江金泰坚持“平台业务与自营业务”两条腿走路，公司目前承担的平台业务覆盖了先正达、拜耳、巴斯夫、世科姆以及陶氏益农等五大知名外企供应商，平台业务约占公司规模效益的一半。公司致力于打造一流的农药专业服务平台，不断优化平台业务流程，完善考核办法，为供应商和客户提供包括仓储、物流、结算等一体化服务。自营业务方面，主要是通过加强技术营销团队建设和网络建设，以大区域重点产品经销为着力点，不断提高自营业务规模，加强本级业务与子公司业务一体化战略，实现资源共享，抱团取暖，不断提升核心竞争力，提高盈利能力。同时，公司坚持“以平育总、以平育网、以网促平”的战略方案，组好平台业务、总经销业务与子公司业务的协调发展，相互促进，实现公司业务发展的良性循环。

在农资市场尚不规范的环境下，农资经营十分激烈，素质参差不齐，各地差异也较大，再加上当下农资市场的变革对浙江金泰也造成了冲击，浙江金泰也面临过融资难，资金压力大，库存及应收款居高不下，存在一定的经营风险。

对此，浙江金泰尝试在经营模式上做出创新与转型，一是组建了植保联合社，与新安化工成立浙江农飞客农业科技公司，适应农业“机器换人”的大背景；二是开展“三统合一”服务模式，在做好统防统治、测土配方施肥项目的同时，实施统一育秧示范项目；三是产品的转型升级，跟着政策走。2020年实现农药化肥零增长，对传统农药公司来说既是利差消息，但又存在商机。浙江金泰以新引进的硅肥及植物精油（怀农特）为核心，开展不同作物的整体解决方案，并成立浙农金泰药肥双控技术服务中心，对接政府零增长。

行业在变化，经营企业也需要对应的做出调整以适应新形势，如此才能走的长远。对于未来，浙江金泰也是满怀信心，要立足浙沪，面向全国，努力把浙江金泰打造成为农业现代社会化服务组织。

云南天穗：“名品名店”，打造联盟网络平台

2015年8月份开启“名品名店”经营模式，截止去年12月底，云南天穗的销售额相比2014年增长了2000多万，2016年1—2月份的销售额相比2015年同期增长了107%。

农资行业的变革期，从厂商到终端都在变化，随之而变的是渠道经营模式。单打独斗已经成为历史，现在是一个打群架的时代，竞争进入了集体比拼的阶段，所以有很多的联合体或者渠道商联盟发展，是以通过集体的力量来博得更多的市场支持。

云南天穗近来致力于“名品名店”的模式打造，已经取得一定的成绩。

筛选理念一致、有一定经营能力的渠道合作伙伴共同发展，相比于加盟、连锁，联盟更能概括他们之间的关系，天穗与这些居于一线的合作伙伴联盟，只进行服务、管理等不涉及其财务、股权之类的工作。所有名品名店的客户均实行会员制，除常规促销活动外，还设置会员日，增加了人气，增添了客户粘性，营业额也有所提升。

名品名店的模式，给云南天穗带来哪些利益点？

①客情关系更为紧密，联盟发展，是从集体利益出发，共同发展，增加了渠道粘性；②产品覆盖更加广泛，之前天穗产品在一个店面只占到3成左右，打造成名品名店之后，产品占有率可达到50%以上；③销售额显著增长，去年4个月的销售额相比增加了2000多万；今年前两个月就增长了107%；④随着名品名店规模的扩大，市场占有率越来越高。

名品名店类似于田田圈的加盟店、农一网工作站，但在云南片区却做得比电商要更为成功，小编认为一方面是网络渠道价格透明化，扰乱了市场价格体系，而名品名店则是传统渠道的再变革，另一方面则是基于云南天穗对本地市场的掌控能力。

谈及未来的规划，张宏先生认为，目前踏踏实实的做好基础工作比一切美好的畅想更富有意义。让营销回归本质，扎扎实实做一些基础工作，做好技术服务，做好庄稼“医生”的角色。目前，云南天穗有200人，推广车辆100个，旺季的时候，加上实习生能达到400多个。天穗的技术推广也是依靠大量的试验示范方案，凸显产品效果，因为产品组合、资源组合、人员组合等各方面的制约，天穗尚不能提供全程解决方案，而是针对性的进行优质产品组合开展问题解决方案。

从2015年的8月份到3月底，云南天穗的名品名店已经打造了57家，经过前期的推广，后续工作会更加轻松，也就是说，日后“名品名店”联盟的合作伙伴会越来越多，今年计划打造500家名品名店，明年也是500家的目标，两年的时间，1000家联盟店，覆盖云南大多数县，这就形成了属于天穗的联盟网络。张宏表示，目前未成熟的想法是，会根据今明两年的发展，制定相应的发展模式，包括电子商务都可能涉足，只要有了销售网络，一切都有了可能！

安徽瑞美福：借力航空植保新技术，抢滩农资大市场

瑞美福农化是辉隆旗下的子公司，专门经营农药，以安徽为中心，辐射到河南、江苏、湖北、江西、湖南。2015年，瑞美福农药营业额突破了十个亿，安徽市场占比约20%；河南辉隆做到了6500万；湖北1.2个亿；江苏约4000多万；江西3000万左右。

安徽作物品类比较多，南方作物有，北方作物也有，从农资市场板块考虑，容量是比较大的。而瑞美福构建了安徽核心经销商网络，每个县至少有2到3个核心客户来维持渠道的流通，相应的瑞美福则提供给客户丰富的产品资源以及资金支持。

瑞美福的核心模式是要实行三个一体化。省内省外一体化：把安徽成功的经验往省外复制，瑞美福计划十三五规划省内制剂要做到7个亿，省外农药制剂也要做到7个亿，也就是说十三五规划时瑞美福在农药这一板块要做到14个亿；国贸一体化：瑞美福将来要在银山药业自主产品板块的市场做到3个亿；国内国际市场一体化：瑞美福开始开拓海外业务，利用其资金优势，加大与外企平台建设的合作，计划未来海外市场也要做到7个亿。目前瑞美福正与日常化学、先正达、杜邦、陶氏在谈全国平台的合作，未来这个平台计划达到5个亿的规模。所以，十三五规划瑞美福的规模计划达到28个亿到30个亿，致力于做中国一流的植保服务商，中国一流的绿色植保服务商。

瑞美福的核心竞争力是农化服务，2010开始开始建立农化服务中心，聘请省内快退休包括已退休的专家加盟团队，给下游的用户，农民做咨询服务；给内部员工做技术培训；在田间做试验示范，做宣传会；给大户、专业合作社做全程解决方案；现场解决用户在使用农药过程中出现的问题，针对在用肥用药的过程中出现的问题做一些补救措施，挽救一些他们的损失。

安徽的土地流转规模约为40%左右，种植大户、大型农场和专业合作社崛起之机，瑞美福也看到了机会，目前正探索航空植保。瑞美福与安阳全丰已达成战略联盟，在安徽成立了农飞客分公司，为将来探索航空植保做统防统治，为种田大户解决用工难的问题。在瑞美福的规划中，他们不仅仅是销售农药，一旦航空植保技术成熟以后，就可以为大户提供飞防以及统防统治的服务。早在2012年就成立了全丰瑞美福航空植保有限公司，在水稻、蔬菜、玉米、大豆上都做了几年探索实验，取得了很好的数据。2016年，瑞美福与安徽省植保总站开始在小麦上展开合作，今年在小麦上的防治预计突破2万亩，接下来是水稻，今年计划在安徽省达到10万亩的防治面积。开展新型植保机械技术，是为将来土地托管服务做铺垫。2015年，安徽全省瑞美福服务大户的面积达到了430万亩，2016年可能突破500万亩。新型植保机械的探索还需要一个过程，一旦技术成熟起来以后发展很快。

看清行业形势，紧跟行业趋势，瑞美福已经清楚的认识到，如果只是一味的卖农药，那么在变化的市场环境下可能随时被淘汰。只有帮农户解决他们的切实问题，帮农户节本增效。那么你做的才有意义，否则发展路径会越来越窄，路也会越来越短。

台州农资：技物结合，专注成就极致

从西瓜产业入手，开辟成功途径，逐步复制到其他作物，并相继成功，陶维康依靠长期坚持“技物结合+连锁经营”服务三农模式，已建成批发配送、代理分销、作物直销等多业态兼容的业务模式，并注册了一批服务品牌，目标就是成为国内一流的种植业配套服务商。

随着土地流转，种植大户、基地化、产业化等各种新形势涌现，台州农资成立之初就明确定位，服务现代化、规模化农业。

没有需求，就没有解决方案；而没有解决方案，就不可能建立价值。

陶维康是技术出身，注重专业化的服务成了其最大的特点。当初，台州农资通过事先做大量市场调研，获得农民需求点，从防治大棚西瓜蔓枯病着手进入当地农资市场，抓住为农服务的三个核心：对症下药、怎么使用、什么时间用！精准化、专业化的服务，得到了瓜农们广泛认可。然后又从西瓜单一作物入手，在西瓜产业链上形成了一整套解决方案，向农民提供西瓜种子、肥料、农药、农膜和种植技术等一条龙式的专业化服务，打开了市场。台州农资已经掌握了长江以南江苏、上海、浙江、云南、广州等地区大部分规模种植的西瓜产业链的农资产品供应。在做透西瓜产业链后，台州农资建立自己的技术团队，把西瓜这种服务模式复制到柑橘、西兰花、草莓等作物上，并根据各地区不同气候或特定区域的病虫害专门设计出配套解决方案。行业中，很多经销商都开展了以技术为主的营销策略，但是难的是做出自己的特色，像台州农资以作物为单元，专注于此，方能做到极致。台州农资通过对相应产品资源进行组合设计，建立“全优保”解决方案（全套的农资商品、优质的技术服务、保质保量的收成），并分阶段地协同合作伙伴共同推进方案，从而满足农民的需求。

除了专注于作物的技术链条之外，台州农资在经营模式上也成就了经典案例，技物结合与连锁经营相结合的模式，让台州农资已经在浙江省初成网络。台州农资连锁经营实行“六统一”——统一门店，统一标示，统一配送，统一管理，统一服务，统一价格；“三配送”——提供农资配送，信息配送，技术配送。

台州农资构建了三级销售的连锁网络体系，总部采购中心网、市县级配送网、村镇级连锁门店服务网，实现产品、服务、技术向目标市场的分级渗透，向产品营销网与技术服务网的充分结合。总部采购中心网实行“经销权+门店管理+服务”的管理模式，具有上游投资产品、代理产品以及区域经销的经销权；配送子公司和连锁门店的管理权；提供各项服务，包括农民档案、解决方案、信息沟通等，是连锁经营管理中心、信息服务中心、培训服务中心、农技服务中心。市县级配送网主要服务所辖区域村镇各连锁门店及作物专门店。村镇级连锁门店服务网络，采取加盟与直营的形式，注重门店产品陈列、进销存备案、服务规范、农业技能等方面的改造与培训。

“技物结合”的实现，销售网络的构建，台州农资已经打出了专属于自己的农资经营之路。

青岛德地得：“内外兼修”，铸造精品农资路

聚焦产品、聚焦客户、聚焦作物、聚焦区域，做行业的小而精，青岛德地得定位于“精品农资”，正是准确抓住了农资发展的趋势。德地得总经理胡德刚先生认为国家战略决定了行业趋势，行业趋势就直接决定了农资企业的走向，选择对的产品是未来农资经营的基础，再加上合适的营销策划和必要的服务才能在未来的农资市场占有一席之地。

近两年，农资市场大环境是风云变幻，但青岛德地得却在此之际有了更高速的发展，从一个小作坊到现如今的地域品牌农资渠道商，年销售额逼近亿元大关，备受国内外知名厂家的青睐。依小编看来，从两个方面可以来诠释，对外，服务传递价值体系；对内，主抓团队建设管理。

服务是农业领域的一个切入点，随着土地整合、种植人群的年轻化，专业的农业技术服务、便捷高效的物流配送服务、有力保障的售后跟踪服务等，就更能体现它的价值。德地得注重打造技术服务体系，在服务上投入了很大的人力物力财力，成立了技术服务部门和技术推广部门，客户培训会、高产示范田、农民培训会、科技带头人、集市宣传等多种手段不间断的培训和强化农民科学种田意识，提高农民辨别真伪的能力，让农民用上更加优质无公害，增产提质的好产品，通过不断对农民的科技指导，让农民认可公司理念和产品，提高公司在行业内的主动权。设立各项运营配衬，为做好市场准备了先进的武器。协助重点客户培养起到宣传、示范、带动作用的科技带头人，举办农民田间学校技术讲堂，为客户服务。2015年，德地得已经选拔出135位科技带头人，在2016年度，德地得仍将重点选拔各个作物的科技带头人，进行培训指导，计划协助重点客户培养科技带头人达到2000人以上，届时所有的带头人将享受免费新品发放、优选技术指导和套餐优惠等利好。为更好服务客户，德地得还成立了德地得客户俱乐部，主要举行一些高峰论坛、技术交流、娱乐活动以及公益活动。

打造品牌，打造企业影响力，以后的竞争更多的将是品牌间的竞争，德地得从2014年开始精减所代理的农资品种和厂家，把一些低端产品都去掉，留下的都是有潜力和培育价值的产品，通过不断的培育，以达到公司品牌和产品相互促进的效果。

同时德地得也注重打造团队凝聚力，德地得是一个注重文化的企业，秉承家文化和孝文化，每月的父母奖励基金、亲子游活动，每月的优秀家人评比，部门之间的协作互助等等，体现其一家人，一件事，一起拼，一辈子的文化理念！基于此内部凝聚力，小编去年就曾写道这个企业是一个有温度的企业！

青岛德地得经过十几年的发展虽然有一定的规模和品牌优势，具备扩张外围市场的实力，但公司认为现在最重要的工作是做精做透，做哪里就坚决做好哪里，不以转战其它县市扩张版图为目的。2016年德地得将继续坚持精耕细作的运营模式，将服务进行到底！如何将服务进行到底？德地得已开始规划推出作物经理人，为终端消费者（作物）设立专业的经理人，专业的人干专业的事，真正的服务于作物，就是为客户创造价值。

高密高农：精耕区域市场，细分终端管理

精耕渠道是指通过整合营销手段，充分挖掘市场潜力，提高网点覆盖率与渗透率，加强网点管理，并利用广告宣传以及促销等手段来拉动市场，最终达到分销商主推、终端主推的目的。

得渠道者得天下，渠道是经销企业的命脉。在农资市场整合速度加快之际，对一个区域市场的把控程度显然非常重要，若能深谙区域市场经营之道，那么就把控了这片土地的农资流通，而高密市高农生产资料连锁有限公司（以下简称高密高农）就借助密集化的市场网络布局，成就了地域霸主。健全销售网络，提高网络覆盖率，是高密高农占据区域市场的途径，在此过程中，他也面临着被其他农资品牌围攻瓜分市场的危机，他又是如何有效的开发现有市场呢？

在区域市场构建营销网络时，要确保网络布局合理化，网店品类均衡化。新品种开发新客户，成熟市场稳步发展，薄弱市场加强差异化产品的投放，增加二级商利润以达到增量目的，空白市场建立专营店，实现产品直销。在每个乡镇选取一个信誉比较好，实力比较大的网点，乡镇与乡镇之间比较近的地方岔开品种，避免了零售商之间恶意竞价，也杜绝了因串货造成的摩擦。高密高农代理适合不同作物的产品，致力于做到品种全而优，要保障产品的质量，品类，为实现密集分销提供保证。在高密高农的各个市场网点实行五统一管理，统一门店标识，统一货源供应，统一配送服务，统一监督管理，统一农化服务。通过这些销售网络，可以进行密集性分销，让产品更多的到达渠道终端。

构建区域网络，必须要重视网络信息的畅通。高密高农建立了专职的营销队伍，专人、专车、定区域、定销量，月初给营销人员分配的回款、发货及销售任务要月月完成。此外高密高农还会充分利用淡储旺销，在淡季补充库存，旺季不断货，让终端商的库存永远处于满货状态，大力抢占二级市场，补充市场缺口，让竞争对手无从下手。对于各经销商而言，随时关注市场行情信息，赶在市场波动前，拿到上游企业低价产品，才能抢占销售先机。

有了完善的区域市场网络布局，再加上细致的终端服务，那么该销售网络无疑更加强化，更富有粘性。高密高农建设了自己的农化服务队伍，免费为农民测土，技术指导，解决种植中化肥农药使用问题，建立试验田，实现售前、售中、售后服务。他们根据当地的土壤状况，给大部分农户都建立了施肥档案以及施肥方案，减少了农民的投入，也体现了其服务的概念与销售价值。

后记

产能过剩、产品同质化加剧，市场萎缩，农资市场面临洗牌，所以这是一个生存艰难的阶段，然而我们必须承认，每个地域都有标杆性的农资人物，依然屹立于市场前沿，他们或许是省级经销商平台，也或者是地市级区域霸主，用他们自己的经营理念捍卫手中市场。浙江金泰“平台+自营”模式下的创新与探索，云南天穗的全省联盟网点布局，安徽瑞美福紧跟行业走向，台州农资立足作物打开市场，青岛德地得定位精品农资，高密高农密集性营销精耕区域市场等等，都在自己的地盘做出核心特色，做出地域品牌。是被淘汰还是顽强生存？不同的人有不同的认知，不同的视角也有不同的未来，关键是你怎么应对市场带来的冲击。