农资经销商的8个转型思路

农资经销商的8个转型思路

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思路决定出路，思路是方向，思路提供成功的机会。一个农资经销商如果连基本的经营竞争思路和战略竞争思路都没有，依然还是在浑浑噩噩的做生意，依然还在水来土掩、兵来将挡的那种随遇而安的模式下生存或者成长，想翻身、想成功，真的有点难！

第一种思路：主动营销 

如果农资经销商只是被动销售，等待厂家政策，主要工作是配合厂家促销，对市场信息不重视，厂家会感觉很难配合，经销商将会面临发展的瓶颈！ 

所谓被动营销，就是我们一般传统的营销方式——企业下任务，经销商完成任务。在这个过程中，经销商是被动，一切的目标都是为了完成企业的任务。而为了完成任务，经销商又反过来要求企业这样的支持，那样的政策优惠，好像没有企业支持这个市场就没办法运作了。打个比方来说，经销商向企业要求这样那样的资源，这样的动作实际上是一个“推”的动作，经销商希望通过企业来推动销售，这是一个被动的过程；而我们多数的经销商忽视了市场不仅仅是需要推动，更是需要拉动。这就需要经销商主动出击，主动的去营销，通过拉动市场来获得市场的增长。

而主动，则是一种心态，更是一种理念。从被动营销到主动营销，意味着经销商不再是靠厂家的资源来运作市场，而是把自己真正当成一个运作的主体，通过自己的主动出击来获得市场的增长。这就要求经销商改变以企业营销为主，经销商为辅的被动的营销方式转变成为以经销商营销为主，企业营销为辅的营销方式上来。

不要过分依靠大树底下好乘凉，在跟进别人同时，必须主动出击，否则厂家很有可能对你稍不满意就会换掉你。 

我们要永远记住，别人忠实与你，那是因为离不开你，依赖于你才忠实于你，不要指望企业和有感情，感情是建立在相互依赖的基础上的。 

主动能够不停的创造出机会，被动的接受只会坐失许多良机。 

所以，现在必须转型，必须主动营销，主动出手，主动树立自己及品牌新形象。 

第二思路：伙伴营销

经销商的存在的核心价值是什么？  

他们的价值就在于能够为提供迅捷和不可替代的信息、物流、资金、增值服务等四个部分，为厂家分担经营风险。 

就目前而言，虽然许多企业的渠道扁平化运作，把更多经销商沦为配送商，这对经经销商而言，也许是不幸，但是只要他们能够找到双方合作更多的趋同交集和共同利益，构架一条与企业战略合作伙伴关系，也是经销转型时值得思考的一个问题。

所谓，伙伴关系是由仅仅交易型关系向战略伙伴型关系转变和延伸。

还有一种厂家和经销商的伙伴关系，就是厂商的进行一体化经营，实现双方相互依赖，进行对通路的有效控制，使各自分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。

另外，经销商和下游网点的渠道伙伴关系的实施基础由原来的以交易为中心，变为以市场建设为中心，共同进取，共同盈利。 

经销商通过与下游网点伙伴营销关系，对渠道各环节的服务与监控进行有效管理，使得自身的产品能够及时、准确、迅速地通过各渠道环节到达零售终端。提高产品的市场覆盖率，有效推动终端市场的促销，提高产品的出样率与促销力，激发消费者的购买欲，促进销售。

其具体要求： 

强化营销服务：强化配送功能，做到和企业、分销商信息对流、风险分担、利益共享。

协同发展：推行学习计划，对分销商进行系统的培训、让其懂得更多现代市场营销的工具和方法。  

政策激励方法：由原来给终端零售商钱赚变为让终端零售商商掌握赚钱方法。 

第三思路：深度营销 

所谓的深度营销是通过有组织的努力，掌控终端，提升客户关系价值，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略与方法。但是深度营销中三个转变以及对营销组织要求的四个方面的内功修炼，才是关键部分，并非口号命令，而是落到实处，才能真正实行深度营销。  

一、 深度营销的三个基本转变:  

1．由简单交易关系(短期行为)转化为做市场维持、深化、发展关系(未来的长期行为)；  

2．由粗放式扩张转变为以提高“单产”为目标的精耕细作；  

3．由单枪匹马的业余选手转化为行家里手的职业化团队 

二、深度营销组织的努力涉及四个方面:  

1．集中资源于关键区域或关键因素；  

2．反馈信息，整体协同，面向市场一体化运作；  

3．发挥组织营销功能，强化过程控制；  

4．进行营销队伍的建设与管理。

第四思路：成就区域王

所谓成就区域王，经销商可以把自己打造成某一方面最为强势地头之蛇，这个地方、这个渠道就是我说了算，无论谁想经过此地，都必须拔毛。  

农资经销商可以通过把自己的力量（客户、渠道网络、信誉、资金、政府及公共部门关系等等，同时内部的管理和外部的市场管理水平也逐渐达到甚至超过了一些生产型企业），集中于某一个区域，或者集中精力成为某一类别渠道上“经销大户”，在局部资源的垄断上，设置制造商不可逾越的天堑。 

目前这种经销商已经为数不少了，他们虽然不够强大，但是很精壮、专注。如近来市场纷纷出现的商丘的春华益农农资连锁公司等。

第五思路：做强品类霸主 

经销商可以在某个品类，在这个产品、甚至在某个产品的型号，争取拥有着独特优势，独特资源，使自己能够在这个方面成为市场统领者，能够独享着这块小蛋糕带来的价值。 

所谓品类霸主，就是经销商通过运作众厂家的某一品类或者某一行业产品，并垄断某些销售区域的方式，独享品类带来的利润，从而成为厂家的品类经销商。它既可以是多品类，也可以是单品类。 

1．是单品类而非全品项 

品类经销商往往不是代理或经销厂家的所有品项，而是依据市场特性，有针对性地挑选一些适合市场特点的产品品项，使产品具有较强的目的性、时效性。 

2．是跨区域销售 

品类经销商往往销售区域较大，不仅仅是自己的“一亩三分地”，更多地还“占有”邻近的一些区域市场，通过扩大自己的地盘，获取更大的发展空间，让产品获得更高的市场占有率。 

3． 实施品类垄断 

既然是品类经销商，往往在所辖的销售区域实施品类垄断，通过品类垄断，来最大限度地保证各级渠道商的利润。

第六思路：创建自有品牌 

在营销界里有着这样一句话：欲创品牌，先做经销商。这恰恰印证我们的经销商自创品牌的优势。因为只有那些自己做了经销商才会真正了解市场和消费的需求，有适合人才和资询，有健全的网络，有良好的经销口碑，然后才能稳中取胜。 

我们农资经销商凭借其对市场的精深理解以及强大的掌控力，通过OEM的方式或者通过自行办厂，打造自有的品牌，为自己创造更多的价值，避开你争我抢。

目前这种模式在酒、IT、手机、家电等行业都已经出现。农资行业的经销商贴牌化生产或则自建品牌的趋势正在逐渐明朗化。

案例：金六福酒  

1998年，白酒经销商出身的金六福总经理吴向东因原来代理的品牌出了问题，没法卖原来的酒了。借业已形成的渠道优势，吴向东决定自己做一个白酒品牌，决定于五粮液的合作，采取了OEM的方式，创建了金六福品牌。金六福酒只用了短短数年的时间，便做到了十几个亿的销售额，跻身白酒市场前五强，在05年品牌无形价值更是高达28.8亿元，并被中国食品工业协会授予“跨世纪中国著名白酒品牌”。 

第七思路：投身制造商  

天将大任于斯人的时候也无法局限斯人，就只能在经销商这条路上走到天涯海角。经销商他们的发展、他们的未来，他们的强势地位、他们的先进思路等等，很容易把许多经销商推到转型成为制造商的风口上，让他们一饱制造商的“荣华富贵”。 

目前，经销商演变成为制造商的方式为：  

1．借助厂家融资时机，成为厂家的股东之一，从而摇身一变，蜕变成为了具有生产商和销售商双重身份的代理商或经销商。

 2．独资或合资建厂，一些经销商完成自身发展的“原始积累”后，越来越不满足于做通过获取差价来赢得发展，利用自身的网络渠道以及人脉资源，资金优势，自己或合伙建厂，从而成为了制造商。 

第八思路：服务也疯狂 

许多人经常喊苦、喊叫自己的前途渺茫，发展无门。其实经销商并非没有出路，没有市场，就看经销商如何打点自己的未来，策划自己的经营思路。许多眼光灵活的经销商利用服务的差异化，在另一个方面也为自己盈利创造出不菲的价值。 

如：卖产品：我们利用自己渠道、社会关系、市场掌控能力来为厂家提供产品转包服务； 

卖市场：市场自己的，只有自己掌控市场的主动权，才有发言权，这个时候我们可以代理厂家进行开发网络、产品铺市、产品招商。有能力就有机会，有实力别人就会找上门来，求你。 

卖方案：依靠自己在当地得天独厚的优势，来代理厂家促销活动、商业谈判、公关传播等，成立专门策划服务部门。 

卖信息：搜集情报、提供调研信息等；  

卖物流：利用自身配送能力为上下游客户服务等；  

总之，农资经销商的前进道路是“路漫漫，其修远兮”。不同的经销商可以根据自己目前所处的阶段，目前具备的能力，目前发展的需要，选择适合自己的转型思路，让自己发展更好、更强、更具备竞争力。