创新农资营销渠道，打造中科服务品牌

创新农资营销渠道，打造中科服务品牌

----对济南中科绿色生物工程有限公司农药营销渠道建设大讨论的点评

济南中科绿色生物工程有限公司是一家以销售渠道见长、制剂生产能够满足销售需要的公司。2014年公司实现销售2 .5亿元，比上年增长3200万元，形成了年销售30万元以下的客户200多人、30万元以上的客户410人、拥有一批年销售量200万元、300万元、400万元、600万元大型核心客户群的销售渠道。岁末年初，公司全体营销人员围绕“加强营销渠道建设，实现羊年销售过3亿”的目标，开展了大讨论。通过大讨论，员工更进一步认清了当前农药销售艰难和市场竞争激烈的严峻形势，随着土地流转、农资电商和直销加剧等因素的冲击和影响，国外产品长驱直入，市场份额不断增大；国内产品竞争无序，产品的同质化加重；农药用量减少，赊销退货严重，一些国内农药生产厂家和经销商率先转型、被迫退出了农药市场。在科研技术没有成为农药企业核心竞争力的情况下，渠道已成为企业取得竞争优势，获取长远发展的重要法码。中科要想在市场竞争中发展壮大，必须抓好渠道建设，使其成为核心竞争力。刘成民董事长在明确2015年公司的工作思路时谈到提高两个覆盖率，一是提高宏观覆盖率，即由现在销售覆盖的1000个县，一年内再增加500个县，重点开发空白县；二是提高微观覆盖率，将那些讲诚信声誉好、推广能力强、销售技能优、认同中科理念的大客户聚集一起，调动终端客户积极性，形成一个“布局合理、管控有序、纵横交错、层次分明、有限市场、正确投入”的销售网络，通过建成先进的营销渠道，提高中科营销团队持续的战斗力和亲和力，促使销售畅通无阻、推广工作水到渠成。

一石激起千层浪。在谈到渠道建设对现在及将来销售的影响和作用时，中科公司全体营销人员畅所欲言，各抒己见。华中分公司总经理李光强认为，网络渠道建设是一个企业的基础，没有完善的渠道就不会有好的业绩，企业也不会有很好的发展；渠道建设对企业的影响是长远的，具有战略意义，完善的渠道建设是企业发展的前提。华南分公司总经理杨志刚指出，渠道建设增强了公司产品在市场的影响力，中科品牌的知名度；也增强了公司在当地影响力，为公司以后的产品销售打下了基础。华北分公司总经理刘功峰强调，渠道是销量的基础，是公司发展命脉，也是销售质量的体现。渠道是产品和消费者互通的纽带，只有不断开拓优质渠道才能保证公司增长和发展的持续性。渠道还是产品快速到达销售一线的管道，一旦产品上市通过渠道就能迅速接触到更多消费者，便于品牌的快速树立。华东分公司总经理肖玉军认为，加强渠道建设可以提升营销队伍的业务水平，提高业务人员的沟通能力和学习能力；通过市场开拓了解其变化为今后公司产品规划及市场操作提供信息资源等。营销中心总经理李学龙通过近期的市场调研，改变了原来的观念，他发现了原来认为不重要的市场同样容量很大，几乎每个县都有市场，说明中科销售渠道建设潜力很大。这些潜在渠道建设将为以后业务的开展，特别是除草剂的网络布局，能起到水到渠成的作用。

近年来，中科公司一直把建立营销渠道视为企业开拓和占领市场的关键。与会人员一致认为，只有通过建立良好的销售渠道才能实现公司产品销售与客户合作的双赢，才能把握市场，取得市场决胜权。在稳定老渠道、开拓新渠道的讨论中，刘功明认为，建设优质渠道，选择有发展潜力、认同公司发展理念、遵守游戏规则的客户非常重要，并不是做得大的就是好的，选择合适的才行。王勇指出，对于渠道建设，要将新老渠道区别对待，建设新渠道要认准目标，根据现有政策和方针不断探寻新渠道建设的方式，要俯下身子，多次单独反复地拜访客户，脸皮要厚心要诚，精诚所至，金石为开。只要不被拒绝，相信一定有机会。对于老渠道建设要分析透彻，要有耐心。企业要通过详细的市场调研、对各经销商的情况进行了解，在选择前应该制订对于渠道成员的一些标准，以便于正确作出选择。如经营规模、管理水平、经营理念、合作精神、植保技术服务水平、资金实力、负债状况、物流配送水平、推广能力、基层渠道构成、与职能部门的关系、对基层的赊欠额度以及与其他厂家有无不愉快的合作、有无不良嗜好等等，通过优胜汰劣，建立理想的营销渠道。

刘国华在调查中分析中科公司的营销渠道目前应该分两个方面来建设: 一是现有网络的优化和梳理，即老渠道建设。应该看到，公司近年取得的成绩和现有渠道客户的贡献分不开的，但是在长期合作过程中存在着营销渠道不利于发展的因素，比如：客户人员老化、思路陈旧；产品利润下降，客户经营方向改变；市场出现新的契机，但客户捕捉不到应变的信息。形势发展迫切需要对现有网络优化、产品投放渠道的调整。巩薇结合韶关市场情况，认为老市场代理商做的产品太多，要整体评估现有客户的后几年发展潜力，如果不适合或者占着位子赊销退货、不守信用的坚决砍掉，重新寻找新的潜力客户。二是空白区域的开拓和建设。李光强谈到，网络开拓的困难是优质客户产品饱和，产品同质化严重，前几年没有合作的目前很难再合作。师广福分析认为，业务员对空白市场不熟悉，开发新客户难度在加大，因为新客户对公司以及产品的不了解，不信任，不愿接，需要上门拜访做大量细致的宣传工作。刘国华说，2014年广西在销售过程中一直致力于开拓空白区域的网络客户，广西三个省级客户，把握着中科公司所有重要产品，本来可以划分市场，但下面的县级客户不敢重点操作。曲芳认为，通过拜访零店了解代理商信息，把代理商信息了解清楚（姓名，电话，地址，合作厂家产品，经营范围时间等），为以后拜访做好准备。沟通、说服是争取客户合作与支持的“人情”办法，不仅可以加深厂商之间的联系，通过沟通、交流，经销商可以对企业加深理解，厂家可以更多更准确地了解市场信息，从而加强感情联络并达成可靠的忠诚关系；还可以通过厂家人员等对经销商、零售商进行一定的技术指导，以技术服务引导经销商、掌握零售商。师广福认为，对于一次拿不下来客户要多跑几次，多跑几次混个脸熟；形成一套调研方案，先到当地乡镇调研了解基本信息，充分利用其它厂家人员了解及咨询现有客户；另通过调研针对公司产品在当地销售制定方案。先切入合作销售几个大宗产品或小产品建立关系，了解熟悉了客户及市场后，等公司新型除草剂上市后再全方位合作，那时的合作顺利多了。孙成强在谈到与新客户合作时，要积极主动，建立合作关系后，迅速抢占市场。如与新客户年底签了意向书，年初新客户又不愿做时。了解情况后，尽快地联系新客户，把货发过去，然后马上召开客户会议。新客户看上一个不是主推的产品（我们想推阿维菌素，结果他看上三环唑），先与其建立合作关系，再慢慢渗透我们的主推类产品。

怎样为中科公司争取更多的优质渠道资源，积极创新渠道，打造品牌？大家在讨论中应从以下几方面入手：

一是要有好的产品资源吸引优质经销商。近几年，中科公司根据产品定位和市场定位划分全国区域市场,分为华南、华中、华东、华北市场和营销中心。渠道覆盖的主要农作物有水稻、小麦、玉米、棉花、柑桔、香蕉、苹果等，根据主要病虫害推广的主打产品有：透皮阿维菌素2100吨/年,年增长100多吨，整体销量全国第一；嘉育等杀螨剂500吨 /年，居国内领先水平；泰作、翠米、圣约翰年销售额分别达到1600-1800万元；杀菌剂有代森锰锌、多菌灵、甲基托布津、稻瘟灵、三环唑、咪酰胺、氟环唑等产品。尽管如此，张方飞认为产品还是中科的短板，第一不回避这个问题。坦诚目前公司产品有待完善，包括杀菌剂和除草剂；第二要和客户沟通消除其顾虑。梁增乐介绍，规划目前现有客户投放的产品，根据最近几年中科公司重大战略部署，2013年联合国内20家企业申请了13种最新成分的产品登记，用这些即将上市的拳头产品开发网络，来赢得客户；为适应市场竞争需要，中科公司与国内知名企业如上海生农以及中农等建立了战略合作关系，公司未来产品出台（除草剂等），给客户合作信心，这些都为后续的市场变化提供了保障。

二是防止串货乱价降低渠道经营风险。刘圣军在发言中谈到，渠道建设中的问题是难以有效的控制串货、造成价格混乱、渠道受阻、对品牌失去信心，经销商不规范杀价、造成严重的渠道冲突，影响了厂家网络的发展。杨志刚认为，客户销售区域不能布点过密，同类产品销售区域不能重叠；在已有客户的市场上，可用岔开产品的办法，增加客户。增强现有客户现有零店的把控力。如何增强对终端零售商的控制能力？张茂强介绍了自己的做法，在对客户介绍我们的经营模式和管理方式时，让客户知道我们对市场严格把控要求，选择客户的规则，以及处罚串货乱价的严厉。通过个人魅力的展示，让对方首先认可企业良好的形象和信誉，解除客户的后顾之忧。例如怎样处理即期品，如何处理品种不适销对路问题，如何解决突发事件，如何解决不可抗拒的自然因素等等，销售季节结束，厂家应尽快结清客户已销售货款，及时做好返利兑现等工作等，实际上就是在不损害企业本身原则性利润的前提下尽最大可能的给予政策支持、市场保护，从而降低经销商经营本企业产品的风险。

三是制定合理价格体系给予各级经销商的合理利润。杨明华反映，个别经销商对价格不满意，尽管大多数经销商看重的是产品质量、销售服务、技术服务。但济南中科公司营销总监张坚、副总林志运坚信，要实事求是、因地制宜，要综合考虑各方面的因素，要进行周到的布置、安全的保障，有奖有罚的公开、公平措施制定价格体系。作为企业还需要合理设置利润空间、分配利益；在利润的给予上要将传统的单一返利政策转化为可控的价格政策、返利政策调节、奖励政策、促销政策调节、利息政策调节等等来进行利润空间分配。同时，给予合理利润是决定经销商最终能否与企业合作的最关键因素，因为无利不经商。面对选择厂家时经销商主要考虑的就是利润的大小，所以合理利润的给予是必须的。企业要确定合理的差价，最起码差价应高于行业的平均利润，这样才会具有吸引力，才会争取到经销商。对于利润空间的设置从产品角度来看应该有新老之分：新品需要加大推广力度，应该给经销商较高的利润空间，而成熟产品，只需要给基本的利润空间，因为经销商可以靠走量赚钱。从中科公司主推的泰作、翠米来看，翠米每年的销售额达到1600万元以上，2013年华中分公司首次推广泰作11吨就是一例，说明在未成熟市场需要高利润、高推广额来支持，打开局面。又如怀新科农作物防控有限公司在湖南怀化推进水稻、柑桔病虫害统防统治，较好地解决了一级、二级经销商、村级服务站、机手工资、农民收益的合理利润分配和收入问题，使得统防统治工作持续健康发展。

四是建立直销店模式，走渠道创新的品牌路子。湖南衡阳市农业局推广研究员唐春生认为，随着土地流转加快和种植大户的兴起，中国农资销售渠道发生了变化，渠道变短变粗了；未来必然以服务为主、渠道向终端下沉的方向发展。2015年元月19日，中科公司董事长刘成民、营销总监张坚、与湖南安邦新农业科技股份有限公司董事长刘安辉、副总吴瑞伟、衡阳市农业局推广研究员唐春生在衡阳县西渡镇进行座谈，两家以入股的方式拟成立中科-安邦农化销售分公司，由湖南安邦公司任法人代表，运作以安邦为主，中科派驻销售主管和财务，销售分公司与厂家共同制定价格，按股权比例享受利润分红。销售分公司利用安邦原设立的300多个连锁门店，以衡阳为中心，涵盖郴州、永州、邵阳、衡阳四个地市的大部分乡镇种植大户和农技站，以水稻、蔬菜种植技术为蓝本，每个乡镇设立2-3家门店，开展统防统治、测土配方施肥、农技农机、金融服务、谷物烘干、农产品收购链条式服务。销售分公司全权负责直销店的选点、维护、管理，提供农化服务以及质量纠纷处理。中科公司人员主要以服务为主，负责对直销店工作人员进行培训，出台产品方案，策划全国性的促销方案。直销店一般以乡镇为单位，主销农药、化肥、配销种子，开展农技农机，贷款担保、农产品收购服务。店面使用统一的装修标准、统一的员工着装，每个店面配置一名农技专家，及时地为农户或农场主提供种植服务，大幅提高了品牌内在价值，增强了消费者忠诚度。新渠道模式的诞生，减少了流通环节，强化了售后服务，延长了产业链条，既快捷又安全，由中科-安邦联合操作市场，精心打造集生产、销售、服务、展示、收购为一体的终端品牌店。通过攻占终端战略，使消费者真正感受到所购买产品能带来的价值，一旦消费者对这种价值认可，品牌效应会迅速扩张，产品的竞争力同步得到提升。问渠哪得清如许，为有源头活水来。通过改革和创新现有的营销渠道，建立一种崭新的新渠道模式，不断激发和释放渠道各环节的能量和活力，2015年拟在衡阳水稻、蔬菜生产市场覆盖100万亩，中科-安邦的销售量也就登上新台阶，新渠道模式若在衡阳获得成功，也是千载难逢的历史机遇，它必将为中科以后的渠道布局产生深刻的影响。那时，中科公司与湖南安邦公司才真正走向了品牌之路。