转制之星,铁轨上跑来的领军企业
2014-04-06 12:38:37 作者：李伟锋 朱智 来源：湖南日报 浏览次数：0 网友评论 0 条
编者按
近年来，我省及中央在湘科研院所，自断“皇粮”，转企改制，奋力搏击市场，产业化路上硕果累累，已成长为行业的翘楚和我省经济增长、科技创新的重要动力之源。中联重科、海利化工、隆平高科、博云新材、南车株洲所……这些高科技明星企业，都是由纯粹的科研院所转企改制而来。
从今天起，本报推出《弄潮大市场——科技产业化中的湖南科研院所现象》大型系列报道，展示我省转制改革科研院所的风采，敬请关注。
转制之星
铁轨上跑来的领军企业
——南车株洲电力机车研究所产业化之路
本报记者 李伟锋 朱智
一个电力机车研究所有多大发展空间？
30年前，仅是一个由铁道部所属的单一研究所：吃“皇粮”、画图纸、搞试验，科技人员曾为每月4.5元的附加工资弄得脸红脖子粗……
如今，年销售收入已高达164亿元，形成四大产业板块、九大业务主体，拥有3家上市公司、3个国家级企业技术中心、两个企业博士后科研工作站，在美国密歇根、英国林肯、澳大利亚悉尼设有技术研发中心。
这就是南车株洲电力机车研究所有限公司（简称“株洲所”）。这个当年在全国科研院所中率先自断“皇粮”的专业性研究所，如今已成为我国轨道交通电气传动与自动化技术领军企业，被誉为“中国院所体制改革的典范”、“高科技成果产业的样板”。
将铁道部已拨付给所里的经费全部退回去，自断“皇粮”吃“自给粮”
株洲，田心茅塘坳。株洲所正是在这里起步、成长、壮大，从单一的科研院所，发展成为国家重大装备制造基地、百亿级大型企业。
3月中旬，记者造访茅塘坳。当年的茅草、池塘、山坳，早已没了踪影。取而代之的是国家级工程研究中心、现代化生产车间、企业总部大楼。
现龄77岁的丁爱国，原株洲所所长。正是在他的力主下，株洲所踏上了改革的征程。
“当年下这么大的决心转企改制，株洲市电子研究所的影响值得一提。”丁爱国介绍，1978年成立的株洲市电子研究所，以开发应用微电脑为主。该所成立后的5年中，国家未拨一分钱，但通过自身努力实现纯收入367万元，成为全国学习典型。
这使得同处一城、建所20多年、依靠国家事业经费生存的株洲所按捺不住了。
此时，刚刚闭幕的全国科技体制改革会议，鼓励科研单位打破大锅饭。丁爱国在全所内发动了多轮改革大讨论，并着手将科研体制改革设想付诸行动。
1984年，经内部多次讨论，并报经上级部门批准，株洲所在国内科研院所中率先进行内部改革：主动放弃国家事业费，从吃“皇粮”转变为吃“自给粮”，走科研和生产相结合的路子。
为显示破釜沉舟的决心，丁爱国将当年铁道部已经拨付给所里的经费全部退了回去，坚持靠自身努力求发展。
打破铁饭碗、大锅饭，搬掉铁交椅，实行按劳付酬，按项目给位子、配团队，内部实行股份制……一系列新举措相继出台。
改革，显出前所未有的活力。
“从等米下锅到找米下锅，竞争意识明显增强。”现任公司党委书记、副总经理邓恢金，当时还是刚进所不久的毛头小伙子。他告诉记者，为了争取项目，当年他们一帮年轻科研人员背着竹笋、菜薹上北京找关系。
凭着这股拼劲，所里抓住国家从美国通用公司购买ND5内燃机技术的机遇，主动请缨，获得内燃机相关设备的研究、生产任务。与ND5内燃机配套的电子控制系统研制、生产也落户该所。通过风险共担的合作方式，获得韶6型电力机车电子装置新产品合同。
到1990年，全所销售收入达6731万元，是1984年的11倍。改革6年，利润连翻3番，共取得137项科研成果，研究领域由电力机车拓展到内燃机车、养路机械、客车等新产品。1990年，株洲所向欧洲出口电力机车真空断路器、液压减震器，中国电力机车部件首次打入国际市场！
从单一纯科技型研究所向制造型科技企业转变，株洲所向市场化迈出了坚实步伐。
相继在全国各地创办14家科技型企业，开启集团化运作新征程
科研体制改革，株洲所尝到了甜头。
但计划经济体制下形成的条块分割管理模式，束缚了株洲所发展的手脚。尤其是科研开发基本局限于铁路市场，大量可以延伸的科研产品，没有向“路外市场”扩张。
1992年，株洲所大刀阔斧进行第二次改革。按照“稳定一头”保科研、“放活一片”办产业的思路，在继续巩固科研的基础上，以市场为导向，狠抓科技成果转化，大力兴办科技型、服务型企业，并将这些企业组建成“株洲时代集团公司”。
时任所长廖勤生向记者介绍，如果把当时迅速发展的研究所当做一个“大雪球”，这个雪球越滚越大的同时也会越滚越慢。兴办这些企业，就如同从“大雪球”上分出若干“小雪球”来，到全国的大竞技场上继续滚动。
一时间，株洲所“放活一片”热火朝天。与香港公司合作，在深圳办公司，在宁波组建股份制合作，在上海浦东保税区注册科工贸公司……株洲时代集团相继在全国各地创办了14家科技型企业。
新成立的企业，全部实行公司制管理，推行生产经营责任制，这些企业不但要吃“自给粮”，还要“交公粮”——向集团上缴利润。
企业科技产业化的雪球越滚越大，科技成果快速实现商品化、产业化和国际化。当许多科研院所的成果束之高阁时，株洲所的大多数成果，已演变为“和谐型”电力、内燃机车，欢快地在祖国大江南北飞驰。
步入集团化运作的株洲所实现了发展大跨越：1993年，销售收入首次突破亿元大关；1998年达到3.27亿元，与组建集团之前的1991年相比，8年间增长4.6倍。全所职工年人均收入由1983年的988元，增长到1995年的1.6万元，比当地企事业单位和铁路科研院所职工收入高出一大截。
科研体制机制改革，提升了效益，也壮大了科研实力，一系列高科技成果纷纷面世。仅1992年至1995年，就取得重大科技成果56项。先后参与和主导牵引传动系统核心技术攻关，在IGBT牵引变流器、微机控制系统等关键部件研制方面取得标志性突破，奠定了其在轨道交通电传动技术领域的领先地位。
从路内到路外，从国内到海外，跨国经营多元发展一路凯歌
新千年到来前夕，株洲所适应中国铁路跨越式发展需要，脱离铁道部，正式转型为具备现代企业管理体制的企业实体，隶属中国南车公司。
“放开手脚”的株洲所通过两次产业重组、改制上市，完成了与资本市场的完美对接：通过兼并、重组等方式，组建株洲时代新材料科技股份有限公司(简称“时代新材”)，并在该公司进行股份制改革试点，形成国有控股、多种经济成分参股的股份公司。2002年12月成功实现A股上市。
2005年10月28日，株洲所集优质资源，作为发起人之一，控股成立株洲南车时代电气股份有限公司。2006年12月，南车时代电气成功敲开香港H股大门，成为国内第一家在海外上市的轨道交通装备制造企业。
株洲所，这个从铁轨上跑出的企业，在装备资本利器后，迅速开始了中国轨道交通装备制造业的征战之旅：
2008年以来，利用上市募集资金，打造了全球领先、年产能达百亿的现代化电子变流器、网络控制装置、监控装置、大功率半导体器件、传感器等制造基地；
2008年10月，首次跨出“国门”，并购加拿大丹尼克斯半导体公司，成为中国轨道交通装备制造领域第一家展开海外并购的企业；
2011年2月，旗下时代新材收购澳大利亚代尔克公司，利用其品牌优势和市场渠道，在全球轨道交通市场排兵布阵；
2013年9月，并购德国E+M钻井技术公司，进军工程机械领域……
通过引进消化吸收和自主创新，株洲所已具备强大的自主研发与创新能力，从大系统到大部件、从关键材料到关键工艺、从核心部件到核心元件，株洲所大展拳脚。
不仅如此，依托于牵引交流传动变流和网络控制技术的优势，株洲所在稳定铁路业务的同时，相继进入了电动汽车、风力发电、工业变流等新兴产业。
从科研院所蜕变而来的株洲所，化茧成蝶，在跨行业、跨国界经营的多元发展之路上，高歌猛进。
弄潮故事
小实验室做出大产业
本报记者 李伟锋
正在建设的国内最大跨海大桥——港珠澳大桥，因防震需要，安装了世界最先进、承载力超过3000吨的橡胶防震支座。这种支座正是由南车株洲所旗下的时代新材研制。
时代新材凭借其在橡胶材料领域的实力，2013年一举收购全球汽车零配件供应商巨头——德国采埃孚集团旗下的橡胶与金属业务。
谁能想到，当年一个不足10人的橡胶试验室，硬是将橡胶产业打造成时代新材的第二大产业板块，成为行业的佼佼者。
橡胶产业的“种子”能在株洲所“发芽”，得益于有个学橡胶专业的陈孟平。
1963年，刚从华南理工大学毕业分配到株洲所的陈孟平，被所里派到上海橡胶研究所，主要研发电力机车橡胶减震原件。这一干就是20多年。
1984年，所里开始搞改革，向市场转向。当时，所里敏锐地觉察到橡胶产业在轨道交通领域的发展前景，提议由陈孟平牵头，开办橡胶厂。
但办厂条件有限，陈孟平只得从开办橡胶实验室开始：由所里投资22.7万元，招聘6名工人，在厂里一个试制车间划了块地盘作为工作室。
就这样，陈孟平开始了株洲所橡胶实验室的发展设计与橡胶产品的试制。当时，有关这方面的资料很少，陈孟平只得根据自己20年的实践经验，边摸索边筹建。
橡胶产品研制并非一帆风顺。新产品在机车运行中出现质量问题，特别是橡胶弹簧试制很不顺，用户意见大。铁道部一度提出要将该实验室进行“异地整合”，交给青岛四方电力机车厂。
关键时刻，株洲所力排众议，增派科研人才，继续支持橡胶实验室发展。功夫不负有心人，经过几年研究实验，到1989年，该实验室研制的橡胶弹簧成品率提高到99%，使用寿命由5万公里提高到50万公里，每年为所里增加效益30多万元。
1992年，株洲所橡胶弹簧开始在全国各类电力机车上使用，成为铁道部橡胶配件定点生产厂家。同时，橡胶实验室改为橡胶开发部，并在内部实行股份制试点。
1994年，株洲所顺势而为，出台改革新举措，成立橡塑实业股份公司，专门生产各类机车减震、缓冲橡胶元件。产品获得美国通用公司青睐，成为其定点采购商。
到1995年，橡塑公司产品覆盖到整个中国铁路市场、并批量出口，年销售收入近3000万元，开始涉足其他高分子领域。2002年，橡塑产业作为时代新材的重要产业板块，成功上市。
转企感言
改革，株洲所最大“红利”
南车株洲所党委书记、副总经理 邓恢金
如果要总结一家偏居一隅的小小电力机车研究所，如何成长为一家规模超过200亿、产业遍及海内外的高科技企业集团的经验，答案可能有很多种，如有人认为是核心技术，有人认为是人才制胜，有人总结为特色文化，但在我看来，持续改革才是株洲所获取核心竞争力和持久成长力的最大“红利”。
仔细审视株洲所55年的发展历程，能清晰地看出这样一种脉络：在国家发展战略和全球经济一体化的大背景下，紧紧抓住国家经济与科技体制改革的机遇，主动求新求变，适时启动改革——无论是上世纪80年代的“自断皇粮”之举，还是90年代“科工贸一体化”战略的提出，抑或2000年后“两条钢轨”的发展模式，每一次改革都是主动作为，稳扎稳打，逐步转型升级，为企业打造了一个具有产业形态优良、人才队伍雄厚、发展潜力明显的事业平台。
从一开始，株洲所改革的目标就是通过走科技产业化的道路，促进民族高端装备制造业的进步。在上世纪80、90年代，株洲所转变机制，通过产品试制获取了“第一桶金”，这笔钱集中投入到当时国内无人问津的交流机车牵引技术的研究上，并最早研制出中国第一套交流机车牵引系统，为我国2004年以后直流牵引技术向交流牵引技术转换，大规模采用交流高速动车组、电力机车做好了充足的技术储备。
近10年来，株洲所率先吃“螃蟹”，资本运作和资产经营相结合，获取发展资金，投入到新能源汽车、风电、高压直流输电等行业关键技术的研制，最终打破国外垄断地位，尽早实现了这些关键技术及产品的国产化。特别是在IGBT芯片技术的研制上，尽管该项目前期投入大、回报周期长，单纯从经济效益来说明显不划算，但我们还是一次性投入15亿元，建成中国第一条IGBT芯片生产线，其目的就是不要让我国战略性关键技术被别人“卡脖子”，失去话语权和自主权。
值得一提的是，株洲所的改革自始至终都是团队作战，体现全员利益。每一次改革在决策和实施的过程中都体现了团队的意志和力量，绝非单打独斗。改革启动的时候，也有反对、质疑的声音，但由于改革的目的一开始就明确有利于整体利益，坚决杜绝中饱私囊和利益瓜分，加上耐心反复地解释和说明，最终能取得绝大多数人的认同和理解。在改革实施过程中，又能够做到透明、民主和有效监督，因此，能够得到全员的拥护和自觉实践。无论是上世纪90年代的“放开一片”，还是近年来大规模的整合收购，都没有出现企业利益被小团体或者个人侵占瓜分的现象。
株洲所的改革还有一个重要特征，就是在一个开放包容的环境下，始终坚持科技先导地位的不动摇。早期由于我国基础薄弱，即使作为国内牵引电传动技术的领头羊的株洲所，在国际上也只是处于“追赶者”的地位，如何从“追赶者”变成“领军者”，我们大胆改革科研人才体制，通过“请进来”和“走出去”的方式，广泛吸收借鉴国外同行的先进经验。上世纪80年代，曾先后多次组织科技人员到瑞士、德国等发达国家访问学习，并邀请专家来所授课讲学，随后加以消化吸收再创新，最终形成了中国特色技术标准和技术体系。这些年，通过海外设置研发中心、与高等院所合资合作、举行学术论坛等形式，每年派遣400多人次科研人员“走出去”学习，每年保持研发费用占销售收入8%以上的比例。同时，在科研体制上，告别传统的、分散的、低端的“小米加步枪”时代，通过整合科研资源，打造设计、产品、制造技术三大平台，进入先进的、高端的“大炮加飞机”的模式，株洲所科技创新令人难以复制。
展望未来，株洲所改革依然不能懈怠，在继续坚持“创新型”战略的同时，战术上还要进一步解决好保持技术领先的手段与能力问题、产业结构的持续优化问题、品牌价值对产品价值的提升问题。当企业的创新主体作用全面发挥，我们一定能够在世界上唱主角。
已有
