“农药创新经营发展论坛”谈话实录（下）
2010-08-27 22:03:10 作者：tangchunsheng 来源： 浏览次数：0 网友评论 0 条
“农药创新经营发展论坛”谈话实录（下）(2008-11-09 20:22:52)
会议时间：2007年11月1日9：00～12：00
会议地点：南京国际展览中心二楼金陵厅（免费入场）
会议形式：邀请6位企业领导、6位经销商代表，以2对2一组的形式上主席台，以回答主持人问题的方式进行厂商间的对话，同时邀请二位资深的营销专家进行现场点评。
企业嘉宾
河北威远生物化工股份有限公司董事长 李秀芬
江苏克胜集团股份有限公司董事长 吴重言
中国化工农化总公司总经济师 郑先海
南京红太阳农资连锁集团有限公司董事长 汤建华
深圳诺普信农化股份有限公司董事长 卢柏强
济南科赛基农化工有限公司总经理 王 铭
经销商嘉宾
海南三亚中信农化有限公司总经理 黄宗成
桂林市日盛果蔬农化有限责任公司总经理 廖余胜
淮安市农业科技实业总公司植保分公司总经理 赵桂东
湖南大方植保有限公司总经理 尹惠平
哈尔滨富尊农业综合服务有限公司总经理 李广仁
上海绿业元农业科技有限公司总经理 范国防
上期期刊中，我们着重探讨了“厂商如何共处实现共赢”这一话题，本期我们将对有效化解赊销风险、解决新产品新市场推广进度慢、实现营销创新等三个话题进行深度探讨。受篇幅所限，在此我们仅将论坛内容以整理浓缩的方式呈现给各位业界同仁，以期与大家一道重读创新思维，感受行业领先动力的脉搏跳动！
论坛议题二：如何有效解决赊销，化解经营赊销风险？
主持人冯卫东：论坛上半场我们要讨论的第二个问题，是如何有效解决赊销，化解经营过程中赊销造成的风险？可以说，我们行业的营销人对赊销是又爱又恨，爱它是因为赊销能快速发展快速上量，恨它是因为赊销增加了经营费用、经营风险和资金的流动性。由于时间关系，这个问题我们就不再采取嘉宾逐一发言的形式了，主要听一下两位点评专家对这个问题的看法。下面请刘老师先谈一下他的见解！
刘春雄：应该说这个问题在座有两位非常有资格来回答，一位是绿业元的范总，从不赊销，也不知道什么是赊销。另外一位是科赛基农的王总，今年成功地把赊销变成了现款，有机会的话可以听听他们二位的看法。
我个人认为，这个问题的确是个很大的难题，赊销全部解决很难，只有优秀的企业才能解决，也只有优秀的企业才能做大。
可以从两个方面来回答这个问题：其一，资金不够的情况下，如何解决现款问题；其二资金充裕的话，如何解决高效赊销问题。因为对企业而言，赊销与不赊销都不是目的，而是手段，目的主要是资金效益的最大化。如果赊销能够带来资金效益的最大化，那完全可以大力赊销。
１、如何做现款
这里要问一个问题，你凭什么做现款，你的资格是什么？如果你和别人做的一模一样，那千万不要做现款，肯定失败。只有获得做现款的资格，才能开始操作现款现货。今年科赛基农王总成功地将赊销转为现款，当时他们是开了几天会，将做现款可能面临的实际问题及障碍一二三四五列出来，一条一条怎样解决，把所有做现款面临的障碍全部列出来逐条解决，现款也就顺理成章了。
在具体做法上，我想做现款思路大体有以下三种：
（1）第一个情况，既然是做现款，那么经销商肯定不愿意再压货了，只有赊销才会承受压货。这就要求经销商快速进货清货，实现资金高效率运用。因为厂家不赊销了，经销商就必须考虑资金高效率，快速利用资金。你是否做到了像范总和王总那样，把仓库从后方设到前沿，设到经销商旁边，实现快速分销。所以要问自己分销仓库做到没有？没有做到，只进一次货，这一次的货卖不完，不要进下一次货。
（2）第二个情况，谁愿意接受赊销呢？大厂家不愿意，大经销商要发展。对大经销商来说，赊销还排队，何况现款呢？这时候厂家怎么办？差的不行，好的不干。要寻找有潜力的经销商，现在不大，还能做大！
对企业来说，好经销商不是挖过来的，而是厂家抱大的，能把小经销商抱大养大，你就能成为大厂家。所以说，一个厂家的崛起是众多小经销商的崛起托起来的，你有这个能力就没问题，这个时候厂家要帮经销商做销售。现实发展中会出现一个现象，就是经销商小型化，大经销商不干了，小经销商干，就出现了经销商小型化的现象。也正因如此出现了敌后武工队，但做好了，也就成就了大厂家和大经销商。
（3）第三个情况，既然小经销商能力不够，那么我们厂家就应该帮他去做，帮他做大。所以，现在除了营销人员外，厂家要组建第二支队伍帮经销商做销售，切莫把现款的压力全部压给经销商，要先“挖沟”再“放水”，而以前赊销则是先“放水”经销商“挖沟”。
对企业来说，有没有明白这个事情，做了没有，是能不能谈现款的资格所在。刚才说我们的范总做得很好，这是做现款的资本问题。
2、如何进行高效赊销
第二个问题，如果你有资金实力，也可以操作高效赊销。我发现在国内做得最大的厂家，都在做赊销，如沙隆达和广西田园都在做赊销，但企业越做越大，原因在于他们的资金是在高效使用。而国内大多数小厂家的资金使用效率一年就一次，年初赊销，年底结账，中间还包括退货，算起来资金使用效率一年也就一次。如果不是农药行业这么好赚钱的话，或许这些企业早就亏死了。
有人说农药行业不赚钱，其实不是不赚钱，而是把钱赚到手，毛利很高，净利很低，因为资金使用效率太低。如果能把资金使用效率一年提高到五次，赊销则是完全可以的。对我们农药行业来说，一种作物真正的旺季只有半个月到二十天，为了半个月到二十天的销售，我们的资金从年头用到年底，就因为我们的赊销是低效赊销，所以做不起来。
而高效赊销不是一开始从年初就压货，而是旺季到了，货到了，人到了，货卖了，款收了，再做第二个地方。因为中国国土之大，气候复杂，季节交叉，品种多样化造成中国农药销售旺季此起彼伏，从而为我们提供了一个很好的高效利用资金的空间。
综上所述，我觉得赊销和不赊销都能做好，关键在于怎么做。中国农药行业的发展一定会走进一个大赊销的年代，因为农药行业将进入一个以资本为纽带、靠资本把对手干掉的时代，这时候高效的赊销比现款还要重要。
主持人：刘老师提了两个问题，第一个是操作现款的资格问题，也就是凭什么做现款，凭什么让经销商自觉地把钱拿出来；第二个是赊销的资金高效利用问题，并不是不赊销就一定能做好，只要资金安全使用，赊销一样可以做好。下面，请谭老师发表一下他对这个问题的观点和看法！
谭老师：这里我先举两个小案例，一个是大家非常熟悉的酒类品牌“金六福”，应该说这个品牌现在做的非常不错。这个品牌的成功，可以说很大的契机在于起步之初及发展过程中没有赊销，到现在为止一直都采用现款现货政策。当然，“金六福”刚开始时做现款也是极其极其艰难的，但是通过做品牌做现款，发展成了中国酒类品牌中一个非常成功的品牌，这是现有的一个成功案例；另一个品牌案例是“健力宝”，相信大家对“健力宝”这个品牌也非常熟悉。这个企业可以说当时采取的是大经销商方针，东北、华北市场的大经销商几乎都来源于该公司，其总代理公司年销售额能上亿甚至超过两亿元。在山东、东北、华北等市场，由于赊销，后来经销商的销售下面打不开，上面提不上去，产生大量欠款，伤透了脑筋，企业也走向了下坡路，可以说其企业的失败很大程度上要归结到赊销失败上。
从实际过程来看，我以前服务过的企业没有一家企业是有赊销的。当然了，在这里我也十分赞成刘老师提到的高效赊销，但现在的问题是如果我们没有资格，就一定不要去运作赊销。
其实上，销售主要包括两个阶段，一个是铺货阶段，另一个是销售阶段。在铺货过程当中，可以放出去一部分货，让市场能见到货，这时候可以采取不理货的政策。如果说市场上见到货比较难的话，不理货的政策可以顶高一点，但是一个月、三个月、六个月过去以后，一定不能再赊销。在赊销上，我们要确定两个概念：
（1）铺货阶段和销售阶段一定要完全分开。
（2）铺货阶段可以采取非常高的铺货政策，甚至百分之多少的铺货率都是可以的。但铺过货之后，赊销一定要卡断。
这里，我要给大家提的观点就是尽量不要赊销，铺货结束之后尽快收回较高的铺货政策和账款。至于说如何化解赊销造成的账款风险，我不赞成对账单的政策。如果说已经造成了赊销的情况，我个人认为应该通过每一次对账单的来往，中间多跑两趟把账款收回来，而不要在业务过程中不断积累，以至于不知道账款有多少，最后积少成多，给企业造成很大的负担。
主持人：谢谢谭老师！此届论坛我们时间比较紧张，到现在为止上半场的交流已经完成，上半场我们的嘉宾和两位点评老师主要探讨了两个问题，一个是厂商之间如何相处实现共赢，另一个是如何解决赊销问题，化解经营中的赊销风险。再次感谢六位嘉宾和两位老师！谢谢！
看得出来大家意犹未尽，如果大家感觉不过瘾的话，可以参加十二月份在北京举办的第十届中国农药工业营销策划峰会，届时将邀请更多的专家和业界同仁到会交流探讨！接下来有请下半场的六位嘉宾和主持人江苏克胜集团副总经理吴俊清先生！
论坛议题三：如何解决新产品、新市场推广慢之难题？
主持人吴俊清：论坛上半场期间，我去台下了解了一下，很多人反映上半场的论坛与其说是论坛，倒不如说是把专家和教授请到了这里进行EMBA的现场演练！下面我们精彩继续，有请中国化工农化总公司总经济师郑先海先生！南京红太阳农资连锁集团有限公司总经理汤建华先生！济南科赛基农化工有限公司总经理王铭先生！海南三亚中信达农化有限公司总经理黄宗诚先生！沙隆达春华益农（商丘）农资有限公司总经理祝春华先生！
下半场我们讨论的的第一个话题是如何解决新产品、新市场推广慢的问题。应该说新产品、新市场推广慢，不仅是厂家，还是商家极其困惑的一个问题。今年9月26--29号我去了中国大蒜之乡山东金乡县，看到好多好多的农药经销店都在销售大蒜田除草剂，但是我感到非常的耳目一新，因为在那里我看到一家农药企业的产品，可以说不管是宣传还是货品铺货都做得很到位，这个公司就是济南科赛基农，下面让我们首先有请王总为大家谈谈对这个问题的见解。
王铭：应该说新产品、新市场推广慢的问题，是摆在我们面前的一个表面问题，在其背后则是为什么会出现这种问题，实际上决定战争胜利的关键在于是否有一个强大的地面部队。作为我们农药行业的营销，在新市场、新产品推广上，如何迅速把新产品推开，把新市场拿下，关键的问题还是背后的问题，也就是有没有一个强大的无坚不摧的营销团队，这是背后的一个核心问题，即是人的问题。换句话说，就是看企业是不是一个人才工厂，能不能把一群年轻人打造成一个过硬的无坚不摧的营销团队，这才是问题的核心所在。
1、新产品如何推广
应该说我们这个行业做的相对比较乱，在新产品推广上，很多企业是一年投放很多产品。对此，我们有两个观点：
（1）一定要规划好产品生命周期。任何产品都是有一定生命周期的，对其生命周期要有一个合理的规划。
（2）千万不要搞太多的产品，一定要聚焦高端产品，对一两个产品进行重点推广。就像一家有十个女孩，都送到到王宫是不可能的，而这十个女孩中挑一个最漂亮的包装一下，学学琴棋书画，把她送到王宫培养成王妃，相对就容易一些。我们的产品也是这样，在推广上，要对最优秀的产品进行一个很好的市场规划，进行强力推广，推广一定是一个持续而强有力的推广。
2、新市场如何开发
关于新市场的开发，实际上我们全国的市场包括以省为单位的农药市场，这个市场是不是你的，这个市场是一块肥肉，但你有没有能力吃下，这些问题实际上仍然是人的问题，也就是营销团队的问题。
主持人：谢谢王总！刚才王总提到了三点，一个是新产品新市场的推广与开发，必须有一个好的营销团队；二是产品推广之前必须对其生命周期做好规划，就像我们每个人设计自己的职业生涯一样；三是要对企业产品进行高端聚焦。下面有请郑总为大家谈谈他对这个问题的看法和理解！
郑先海：在新产品推广和新市场拓展上，应该说国有企业做得不太好。与在座的科赛基农、深圳诺普信等企业相比，说实在是存在着一定的差距，与国外跨国企业相比差距更大，所以在此谈论这个问题确实有点惭愧，就谈一点个人的体会吧。
关于新产品推广销售慢的问题，我认为主要存在三个问题：
1、新产品的定位问题
第一点，推广一个新产品，首先定位要准确清楚。杀虫剂产品主要杀什么虫，是稻纵卷叶螟还是稻飞虱或是其他害虫，定位必须要准，要根据企业所在的不同市场找准产品定位，这是第一点。
2、新产品的策划问题
第二点是做好产品营销策略方面的包装策划，这一点一定不能马虎。在市场上，常常可以见到一些企业有很多品种，甚至登记产品达几百个，但要真正做成吨位产品很不容易，因为不少产品在推广之前并未做好市场调查和策划，包括经营策划等，所以产品在市场上很难一炮打红，由此可见产品策划非常重要。
3、新产品的宣传问题
第三点，在新产品的推广上，最关键的是宣传推广力度要大。营销宣传上的五花八门，相信在座的大家都很清楚，经销商也好，厂家也好，可以说是什么方式都用上了，基本上是铺天盖地狂轰乱炸，甚至还有企业连用飞机撒传单的方式都曾采用过。
（1）在宣传推广上，包括广告、产品推广会、促销礼品等，都需要一定的投入，并且要持久，目的就在于把品牌宣传出去。
（2）在宣传推广上，还要做好新产品的植保服务。就像刚才科赛基农王总说的那样，要有一个强大的营销团队，将服务深入到田间地头，做到农民那里，因为农民那里才是我们最主要的销售市场，才是我们的最终终端。
做好了这几个方面，相信新产品的推广销售问题也就得到了有效解决。
主持人：谢谢郑总！刚才郑总提到了三个方面的问题，一是新产品定位要准，二是策划要做好，三是宣传要到位。我认为定位准可能更重要，在一些企业中，好像一个产品是一种万金油，结果是万箭齐发各个孤立，如果是一枝独秀可能也会春色满园。下面有请海南三亚中信达黄总为大家分享一下如何推广新产品，开发新市场！
黄宗诚：今天主要与大家分享一下品牌与服务。当前随着市场竞争的日益激烈，在市场上产品五花八门，在营销过程构架上，上柜晚的产品是久放不下，所以作为经销商，在强强挤压的环境中，如何求得产品的有效“分”与“销”，是我们面临的一大问题。
刚才深圳诺普信的黄为民总经理也说了，现在产品“分”的工作已从以前的省级经销商到县级经销商到零售商这个环节周转过程分别进行铺货，随着竞争的进展，逐渐把产品、服务做到终端，“分”的工作基本上做了。
产品“销”的工作，则是如何将产品由当前密密麻麻的货架产品变为零售商的主推产品及引导农民主购的一种推广模式，从而倡导我们的产品如何从货架上，从零售店仓库里转移到农民手里，到农民喷雾器的喷壶里，这是我今天想谈的一个问题。
对经销商来说，产品品牌众多而复杂，供应商很多，这个厂家很好，那个厂家关系也不错，每个厂家都想把他们的产品作为主推，那么在此情况下，经销商在公司内部管理中，如何认定好产品的分流、人员的分工以及奖励制度的制定，如何让每个环节都能实现任务到位、产品到位，是一大问题和难题。
今年我们遇到了一个比较大的挑战，就是产品很多，公司人员也较多，在产品推广上感觉今天抓这个产品，这个产品就好了，明天抓那个，那个又好了，但是稍不留意一些产品就会在一个角落里没人知道。
针对这个问题，我们进行了剖析探讨，制定了相应相关的职责制度。从大的厂家代表，到小的乡镇产品布置代表，开展零售店的跟进、促销以及各店销售总量的跟进工作分工，从而促成了一个比较好的网点责任到位，各就各位，包括产品的跟踪更细更深等，这样我们的产品就不仅仅是铺货，而是变成了有效铺货，工作得到了提升。实际上就是引导用户农民的购买欲望，因为现在很多市场仅限于售货点对主项目进行推销，一个产品作为主向推销后将暴利，经销商和零售店就会很卖力地推广。
应该注意的是，现在在市场上，往往很多品质标准很优秀、成份也很好的产品，由于企业管理致使这个产品在终端市场得不到很好的发挥，这是当前我们面临的一个重要问题。
主持人：我们黄总说的很到位，他的观点是按照单品进行员工绩效考核。当前我们很多经销商朋友好像都是按照一个销售片区做多少销售额的标准进行年终的考核奖励。如果像黄总这样以单品进行考核，可能目标更加明确，这样不仅能够辐射到经销商阵营，也更加能够辐射到农药生产企业。我们好像还是在那里以销售额论英雄，而没有以单品的市场占有份额论英雄，其实市场已经越来越细分，我们还在按照过去的市场模式进行运营。何谓“营销创新发展论坛”，我想在这一方面黄总已经给了大家很好的启迪。
既然是论坛，台上和台下应该处于互动过程之中，才能起到很好的论坛效果。孙子兵法曾云“上下统一者胜”，从论坛效果说，上下互动，可能会更加创新，就像厂家和商家在博弈过程中永远都是互动的。下面有请在座的朋友就“新产品新市场推广开发慢”这一问题，与大家分享一下经验心得或教训体会。
黄高：很高兴与大家认识，我是广西金燕子农药有限公司总经理黄高。在新厂品推广速度快与慢的问题上，我个人的看法是新产品推广不能急功近利，但也不能太慢。
不能急功近利，是说新产品推广只能是尽力而为，而不能说马上就赚钱。就像刚才嘉宾提到的，在前期我们应该像蒙牛牛根生说得那样“在一秒钟内发出一百万颗炮弹，让其产生市场效益”。在前期推广中，效益可以暂时不管，到一定时期市场全部推开后，如果产品真真正正符合市场的需求，品牌也是农民消费者所需要的，那么这个产品自然就能挤出一条生路，效益自然而然也就有了。
主持人：谢谢黄总！黄总说的不要急功近利是非常对的。据统计，中国的吡虫啉剂型已达到了1885个。不管是单剂还是复配制剂，在某一个市场上，一个地域或者一个省、一个县、一个乡、一个镇，能够兴风作浪的品牌或商品名有多少呢？所以我很认同黄总说的新品种推广不能急于求成，要稳扎稳打方能步步为营。
今天的论坛嘉宾中，汤总应该说是红太阳股份有限公司产品连锁经营的掌舵者，在经营和管理上有很多创新，下面有请他和大家分享在新产品推广和新市场开发上的诸多经验！
汤建华：红太阳创业十八年，从五千元钱起家，现在总销售五十个亿，其中农药产业销售25个亿。红太阳的发展，很大程度上得益于三个新产品的推广，应该说这三个新产品的成功推广对红太阳发展到今天起了决定性的作用。
第一个产品是1992年成功推广的“灭铃皇”。可能北方的厂家和经销商都清楚，1992年全国棉铃虫大爆发，当时甚至电线杆上都有棉铃虫，抗性极强，几乎所有的农药产品都不起作用。在这种情况下，一个偶然的机会，公司杨总裁听说南京农业大学开发了一个新产品，专门防治抗性棉铃虫，于是杨总连夜赶到了南京农业大大学，通过商谈取得了该产品的转让权。转让回来后，在当时没有工厂的情况下，一方面杨总和南京农业大学的沈教授首先去全国各地召开各种技术应用和产品推广会，另一方面我们企业内部抓紧时间进行生产车间的建设。就这样，短短3个月完成了从技术转让到生产销售的全过程，产品上市后一举在山东、河南等市场一炮打红。当然，这里面还取决于我们在山东章丘召开了一个全国的新产品示范会议，邀请了农业部、全国农业技术推广中心、当地电视台及经销大户、农民等在田间开了一次现场会议，当时“灭铃皇”打下去一段时间后，棉铃虫全部死光光。就这样“灭铃皇”一举在北方市场取得了很大的销量，推动了当时南京第一农药厂的发展。
第二个产品是1996年成功推广的“大功臣”。“大功臣”是10%吡虫啉，这个产品我们主要是通过全国植保总站联合各省市植保系统进行技术推广，在全国特别是在南方水稻市场一炮走红。很多经销商应该比较清楚，一直到现在我们这个产品价格依然没变，每年保持一千多吨的销量，成为了红太阳的品牌产品。
第三个产品是2003年开始推广的一个毒死蜱制剂产品，商品名为“同一顺”。这个产品我们主要是通过连锁网络在南方水稻市场进行深度分销大面积推广，当年这一产品市场销售量突破了1500吨。
这三大产品的推广成功，我们的体会是新产品的推广应该有“三个期”：
1、抓好新产品“入市期”。产品入市期，即是产品进入市场的这个阶段，要很好地“营”，做好相关策划，所以我们杨总一直讲“先有市场，后有工厂”；
2、抓好新产品“成长期”。第二个时段是产品成长期，在此阶段要重视产品的策划和营销；
3、抓好新产品“成熟期”。第三期是产品的成熟期，这一时期要采取与成长期有所不同的策略和方法，其中关键在于执行一定要到位。方案的健全，如果有高效执行的配合协调，那么新产品的推广进程就会加快，销售也会达到我们预期的目标。
主持人：刚才汤总提到不同的产品时期，应采取不同的营销战略，产品入市期、成长期、成熟期三个不同的时期，要采取不同的营销措施。同时汤总还强调了一点，就是措施制定以后要强化执行，不管是厂家还是经销商，起源于内部的执行都十分重要。再次感谢汤总！
中原大地大田作物、经济作物等种植面积大，春华益农公司在那里已经开花结果。下面有请春华益农总经理祝春华先生和大家分享新产品推广经验！
祝春华：新产品做市场，要做好以下三个方面：
1、充分了解新产品
第一步要充分了解产品，了解产品的特性、功能及差异化所在，突出产品的卖点和差异化。
以我们推广的沙隆达产品乙酰甲胺磷为例，这个产品与高毒甲胺磷相比效果很慢，成本也高，这两个产品的差异化主要表现在哪些地方？
（1）低毒VS高毒。2007年元月1号，国家农业部发改委明令禁止高毒农药的使用，这是第一点，要求我们顺势顺风去操作新产品，顺应大发展趋势，这样可以节省很多费用，少走弯路。同时，国家农业部、发改委都在宣传，比较容易帮助农民树立对这个产品的信心；
（2）效果快慢及持效期的差别。与甲胺磷相比，乙酰甲胺磷的卖点在于产品特性，效果慢，持效期较长。而生产中，农民要求产品效果要快，这样两种产品给农民带来的心理反应是不一样的。
针对这种情况，我们在乙酰甲胺磷的推广中，紧紧抓住了一个切入点，就是乙酰甲胺磷用后害虫会立即停止为害，不再进食，三四天后不吃不喝就活活饿死了。农民一听该产品使用后害虫就不再为害庄稼了，就安心了。
（3）是否安全无公害。乙酰甲胺磷这个产品最大的卖点，在于该产品属于国家大力推广的新产品，绿色无公害，对环境不产生污染。当前随着生活水平的提高，人的身体健康问题日益受到重视，低毒产品在使用中不仅不会对使用者造成伤害，同时生产出来的产品也不会在人体内残留造成伤害。
2、产品定价切合市场
第二点，产品的定价要适合市场，不能太低，也不能太高。太低，未必能在市场上卖开，因为定价太低，就难以保证宣传、人员等推广费用，宣传推广的动力也就没有了；定价太高，农民接受不了，所以要找到产品的最高点进行定价。
3、深度拓展推广网络
第三点，新产品的推广还要注重网络。网络方面，不能单纯地使用固定网络，如我在商丘有六个一级连锁店，但这还远远不够，要想实现新产品、新市场推广的速度，还离不开人，离不开口碑宣传。
应该说，不管是电视广告，还是宣传画，都是为了方便人们接触、了解我们的产品。此外，在口碑宣传上，我们现在实行的是“万家联动工程”，就是在乡镇、村级所有具一定知名度的人，如小学老师、村支书、大队队长等那里搞试验田，使用我们的产品免费或半价送产品，知名度高的免费使用，知名度稍低的半价，使用以后把产品卖点给这些人讲清楚，如果产品效果确实较好，他们会在当地进行很好的宣传。我们在商丘搞了一万多家“万家联动示范工程”，效果很好，既经济又实惠，推广速度还快。
主持人：在新产品推广上，刚才祝总谈到了三点，一是对新产品要有一个确实的了解，不能忽悠农民购买，这一点非常关键；第二点是新产品价格定位要适当，而且要建立一个很好的营销网络。下面请刘老师点评一下，一起和大家分享新产品新市场的开发经验！
刘春雄：针对新产品推广要解决几个问题，我很赞同科赛基农王总的一个思路，就是要想解决好问题，需要知道下面有哪些子项目，列出来然后一项一项解决，解决了也就成功了，这是解决问题的一个思路。
我认为新产品的推广有几个问题要解决，其中一点要找出谁对新产品推广负责，即在企业里找到负责人，明了一旦新产品推广失败，要打谁的板子。
我觉得现在在大多数农药企业中，找不到这个屁股上打板子的人，而在座的三亚中信达黄总那里在几年前就已经有这个“挨板子的人”了，他的企业里专门有一个新产品推广部，由专职人员负责新产品的推广工作。试想，一个业务员，又做老产品，又做新产品，老产品完成了，新产品完不成怎么办？你把他免了，不行！所以，一定要有一个人专门对新产品负责，只要他完不成，免了！企业要想一想，有没有这样的人？没有！那么，要做的首先是找到这个人！
论坛议题四：如何破解同质化魔咒，实现营销创新？
主持人：下面我们探讨第四个话题，即在经销商运作模式严重同质化的时代，如何进行营销创新？其实，我觉得这个话题应该说是在产品严重同质化，生产商和经营商运营模式基本相似的时期，如何进行营销创新？
汤建华：现在主要有两个同质化非常严重，一个是产品的同质化。据我们了解，现在农药行业在农业部登记产品有两万多个，其中真正不同质的产品很少，大概只有六百多个；第二个同质化就是渠道的同质化，据了解当前县级以下的农药经销商达到了30多万户，是上世纪八十年代的30倍，这时经销商基本上都是采用同质化的营销模式，所以说创新的话题是一个永恒的话题。
关于营销创新，我个人认为三个方面的创新比较重要：
1、产品创新
产品创新是一个永恒的主题，也是我们所有农资人销售的一个基础。产品创新如何创，可能大企业有大企业的方法，小企业有小企业的方法。
作为红太阳，今年对此我们有很深的体会。今年红太阳开发了一个吡啶类产品，含氟吡啶类中间体以前都是靠进口，而且完全是世界几大化工公司在控制这个产品，去年我们用了一年时间进行研发。其实早在6年前，我们就已花4000多万元交了学费，去年整整一年到今年元月份，一举把这个产品研发成功。那么，现在可以说这个产品在中国市场是一个真正的蓝海。
在产品创新上，我个人认为应着重围绕市场，具有一定的前瞻性。
2、策划创新
第二点是策划创新。做任何事，凡事预则立，不预则废。在策划创新方面，特别是我们农药营销，创新的方面主要有：
1、抓好机会创新。
第一点，应提出机会创新。当前农民面对五花八门的农药品种，实在是不知道哪一种产品好，哪一种产品不好，那么在这一方面我们该如何宣传推广，让农民真正了解我们产品的特性。
这里，我运用的是渠道创新的方式。渠道创新上，从明年开始农资连锁将在全国遍地开花。据我们了解，到现在真正能够实施全部性农资连锁的一家都没有，包括我们红太阳。其实，早在数年前我们杨总就提出了“千县万乡十万户农资连锁网络”，我们也在努力，也交了很多学费。现在我们在调整思路，在全国14个省建立了14个省级配送中心，拥有2098家地市县科普中心，真正的连锁网络也仅仅是300多个县，到乡镇这一级完全是一个加盟、品牌的形式，所以说渠道创新对我们来说可能是重中之重。
2、抓好自销创新。
现在企业自销费用在企业销售费用中占据很大比重，自销创新上，要坚持“一个中心两个基本点”。所谓“一个中心”，即严格按照引导消费者购买为中心来开展我们整个的营销活动，“两个基本点”是以自销为基本点，执行一定要到位。
此外，还可以关注一下价值创新，考虑高价格、高品质这样一个路线。
3、管理创新
第三点是管理创新。常言道“成在营销，败在管理”，我们红太阳农资连锁集团在发展中，2006年管理上有很多问题，影响了政策、生意等的进展，为此我们对农资连锁集团进行了调整，重点把经营质量、运行质量提高上去，通过整合农药、肥料等资源，同时整合外部资源，做强做大农资连锁。
主持人：好，谢谢汤总！我对汤总提到的渠道创新非常感兴趣，各位经销商也好，生产企业也好，一定不要被农资连锁经营上的“六统一”概念所困扰，应该说“六统一”是从沃尔玛复制了的中国语言。农药又是季节性极强的产业，而且不会因业态的变化就以为是加盟，一定是业态+管理才是真正的中国农资连锁经营。下面请科赛基农王总为大家分享一下科赛基农“创新营销，共同成长”的创新理念！
王铭：我个人在市场一线做农药营销十余年，对经销商也有比较多的了解，可以说90%以上的中国经销商每天是鸡叫忙到鬼叫，要账要到年三十，这几乎是90%的经销商的真实写照。大部分国内经销商每天干的事情就是送货要账，送货要账，可以说做的很累。
科赛基农创业四年，今年完全做到了现款现货。在这一方面，其实对经销商来说，与厂家合作，除了赚取利润外，还要能实现价值。前一段山东植保会期间，我们科赛基农搞了一个经销商论坛，其中一个主要话题就是“中国农资经销商的公司化改造”。
根据多年的行业从业经验，我觉得我们行业进展很快，从生产厂家到经销商，到零售商，到农民，对高品质和品牌的认可，进步超乎我们的想象，实际上这就是大环境的变化。作为经销商，如果你还是十年前的那两招“送货要账，送货要账”，已不可能生存下去了。所以从今年开始，对我们的经销商，我们提出了由生产企业帮助经销商进行公司化改造。
但这里面，首先我们需要确立一个观点：就是经销企业也好，生产企业也好，我们创办企业是为了什么？我们为什么要建立一个企业？为什么要卖农药？一个基本的观点是“利润是衡量一个企业成败的唯一标准”，相信很多从业人员并没有把观点统一到这一点。所以说要清楚了解自己的企业盈利吗？自己企业的盈利模式在哪里？今天企业的成功，包括经销商的成功，绝不是你卖好几个产品就成功了，也不是你的觉悟高就能成功了，这些都解决不了实际问题。
现在经销商和厂家面临的问题，本质上是一样的，即根据自己掌握的资源能不能摸索出一套适合自己的商业模式和盈利模式。不是说卖好几个产品就可以了，而是说你的盈利模式在哪里，应该说将来你的命运就在于能不能根据资源建立盈利模式，成为一方市场诸侯。
现在我们主要是借助公司和咨询公司的力量，帮助经销商进行公司化改造，确定多大的经销商才能进行公司化改造。对此，我们订了一个粗略的标准，一个经销商有8个以上的员工才可以开展公司化改造计划，否则就难以适应长期的发展。
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